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[系统转发] 绩效管理认识的常见误区

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发表于 2019-8-29 08:51:41 |只看该作者 |倒序浏览

绩效管理认识的常见误区 1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这些年随着绩效理念的提升，但仍持“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观念的人不在少数，甚至某些企业决策领导都这么认为，那么，造成这种认识的深层次原因是什么呢？其实，这和公司的发展阶段以用员工能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在企业具有举足轻重的地位，无论在收入还是地位上，业务人员比职能人员往往受到更多重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。其次，做业务出身在的业务部门经理，往往习惯了简单，粗放的管理方式，对定期收集搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。最后，业务部门领导往往对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好地激励，辅导下属运作业务，而不是自已亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这在绩效管理循环各个环节中都会得到体现。专家提示：人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理对象（被考核者）又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。那么，如何改变员工的上述错误认识呢？进行思想灌输，使他们改变“大业务员”的思想定式，认识到管理的重要性对管理者进行管理尤其加强绩效管理的有关工具，方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。从企业文化建设入手，加强企业的执行力。专家提示：只要企业决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视了。 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现，绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果要取得成效，下述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。那么，如何改变“绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑毛病“是错误认识呢？首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激励的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着“铁饭碗”。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。其次，要加强绩效管理工具、方法和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。（1）绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制订了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制订并做出承诺的绩效进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，其上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，并帮助下属制订绩效改进计划。（3）绩效计划为员工提供努力的方向和目标绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面，这对部门和个人的工作提出了具体、明确的要求和期望，同时也明确了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。专家提示：如何科学、合理地制定绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义，科学、合理地制订绩效计划，是绩效管理能够取得成功的关键环节。在制订绩效计划的过程，确定绩效目标是核心的步骤。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订得不合理，如果有的部门、员工绩效目标定得太高，无论如何努力，都达不成目标；而有的部门、员工绩效目标定得比较低，很容易就达成目标，这种事实上的内部不公平，也会对部门、员工积极性造成很大影响。另一方面，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。（2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。如果员工干得比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时指出工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，逐步提高绩效。专家提示：一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划时没有预期到的困难和障碍，这时管理者应及时对员工进行帮助和资源支持。管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持; 如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者、尽快解决下属工作中遇到的问题。第一，由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会太在意。第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者的业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”.这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。专家提示：过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心的关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。 7、过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应要使绩效管理取得成效，最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但应注意，没有绝对的公平与公正，激励效应是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平而忽略激励效应，那是得不偿失的 Ø 公平是个体主观感受，由于信息不对称，往往高估别人的报酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此绝对的公平很难达到，应该追求的是相对公平。 Ø 激励效应在绩效管过程中发挥着重要的作用，激励是手段，激励内容和激励方式应符合员工的真正需求。管理者应认识到： Ø 信息公开非常重要，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，增加员工公平感，对管理带来促进作用。 Ø 员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的 Ø 公平也是历史阶段产物，不同时期人们对公平评价标准不一样，追求公平要考虑企业现状及发展阶段要求。 8、对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，能取得多大成效与企业的基础管理水平有很大关系。企业的基础管理水平不是短期内就能快速提高的，企业推行绩效管理不可能解决所有的问题，因此短期内不能对绩效管理寄予过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期内是不会达到的。绩效管理会对企业产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐步实现的，不是一蹴而就的。专家提示：推行绩效是企业发展的必然，只要正确认识绩效管理的作用，从企业的实际情况出发，扎扎实实地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。更多内容请关注赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》，当当、京东等网络渠道均有销售，搜“赵国军