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[系统转发] 80%空降兵熬不过一年，如何让他们安全着陆？

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2020-4-10 09:58:27 |只看该作者 |倒序浏览

企业在发展壮大的过程中，离不开外部力量的加入。但是有关数据显示，能在新公司待满一年以上的空降兵不超过20%。从企业的角度，应该如何帮助空降兵去适应新的环境？空降兵又该如何调整自己的心态，更好地融入新的团队呢？今天我就来谈一谈这个话题。我们先来看一下空降兵落地普遍面临的三大障碍： 1.匹配适应度障碍。涉及态度、意愿、动机和信念、价值观。 2.能力转换性障碍。涉及个体本身的适应性和能力。 3.制度性障碍。涉及薪酬绩效体制、人力资源基础配套等。那么如何帮助空降兵安全着陆呢？ 01给空降兵一个舒适蜜月期其实空降兵和团队之间的融合工作是可以前置的。比如说，在引进之前，可以请候选人到企业里做顾问或是培训，增加一些和大家接触的机会，谈恋爱的时间尽可能放长一些，就能更好地减少闪婚可能带来的矛盾。作为HR，一定要和老板达成高度共识，在企业打算从外界引入空降兵之前，就要在公司内替他做前期的准备：首先是解决一些历史遗留问题，给空降兵创造相对舒适的工作空间和环境，给予空降兵足够的安全感和舒适感。我把空降兵刚到企业的这段时间称为蜜月期，给空降兵一个舒适的蜜月期，能够治疗他来到新领域时可能的水土不服。同时，在称呼或介绍时，尽可能不要出现“空降兵”三个字。因为当你这样称呼的时候，其实就是在构建“空降兵”和“子弟兵”这样一种对立和矛盾。其次，提前做好员工的心理建设。空降兵的薪酬往往会比原来的员工高出一截，这很容易让其他人产生不满甚至怨恨的情绪。所以当你想要引进优秀人才时，你有义务帮他创造一个相对舒适的环境和比较缓和的人际关系，提前做好老员工的心理防范工作。比如，有一家非常著名的互联网公司CEO就经常会对老员工说：“我们这群人最大的价值就是让更厉害的人来取代我们，做好他们的垫脚石，我们去做班组长，让空降兵来做企业的高管，甚至是CEO，共同把企业做大。永远不可能有人会取代我们创始团队的身份，但我们一定要有更大的胸怀去欢迎有能力的人加入。”当他经常这样讲的时候，就等于是在给老员工做心理建设，为引进外来人才做准备了。最后，极端点讲，如果空降兵的下属中有刺儿头，你还要在他来之前先把这个刺儿拔掉。2007年卫哲加入阿里之时，马总就干过这样的事情，他让很多当时的高管出去学习，当然后来这些高管就再也没有回来了。如果你做不到以上几点，也千万不要效仿有些自以为是的管理者，不创造合适的环境也就算了，还故意搞个麻烦的人或事情在那里，想要以此来测试空降兵的能力，简直就是闲得没事干。 02严禁新官上任三把火在引入空降兵的时候，老板要学会调整自己的期望值，要知道，美好和不堪都是相对的。而空降兵呢，也不要只盯着问题看，因为每家公司肯定多多少少都有问题存在，不要急于通过解决问题来证明自己的价值，而是要先和团队达成对愿景的共识，去达成对目标的共识。在充分了解新公司的环境、人际关系、企业文化、行为习惯、价值观、企业目标等之后，再去做决定。老板尤其要告诫空降兵，严禁新官上任三把火，甚至要允许他在3个月内不出任何成绩。空降兵会因此感受到一种极大的被信任，也会更放松，去从更长远的角度去做规划，而不是急于做出成绩给老板和团队看。空降兵也应该放下“我很优秀，我很强，我要来解决问题”这样一种急于显示自己价值的心态，因为在这样的心态驱使下，管理动作就很容易变形，也极容易去否定以往的成绩和文化体系。对于这种一上来就把大家之前的成果和努力推翻的人，大家肯定是不愿意支持的，最终结果很可能就是空降兵一个人孤掌难鸣。 03预留胜利的果实很多高明的老板会预留一些胜利的果实给空降兵采摘。这是因为，空降兵刚进入新环境时，需要在团队面前树立威信，而最好的立威方式就是打胜仗，而且打完仗后要对空降兵进行公开嘉奖。这么做的好处是：帮空降兵树立威信，更快获取团队的信任和认可，赢得更多的支持者，同时增强空降兵的管理自信心。整体上，解优人才网提醒各位企业老板对于空降兵的正确做法应该是：不可不用空降兵，不可全用空降兵；要相信，不可迷信；要授权，不要放手；疑人不用，用人要疑（监督和检查）；不要迷信远方的大师，而放弃身边的人才！