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如今企业变化较快，人员流动性较高，人才难找也难留，因此很多企业都在做继任计划，来解决企业无人可用的难题。 比如位列世界500强的宝洁、通用电气、IBM、微软等，其中通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。 这些公司通过继任规划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了重要保证。 国内的企业像华为、万科、京东等也早都有了完整的继任计划。 继任计划能够确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短职位空缺的周期，保持组织的健康发展。
继任计划的四个段位根据企业建立继任计划的用途和目的，可以分为四个段位：补缺阶段，梯队阶段，蓄水池阶段，平台型阶段。 01补缺阶段 企业最早做继任计划，主要是出于风险考虑。 一旦企业的高管，重点人才等重要角色或岗位有任何变动，比如退休调任离职，业绩太差，或者跟董事会叫板，还有可能突然去世，这时临时找替补很仓促，找到合适的替补又要花很长时间，企业的正常经营会受到很大的影响。 所以最好的方法就是给这些关键岗位提前找好备胎，这个备胎有可能是企业内部的，也有可能是外部的，一旦有人员变动，不管是计划内的还是计划外的变动，企业都可以从容应对，这种叫做人才补缺型继任计划。 这个阶段的继任计划主要是为了防范风险，一般是由董事会或CEO驱动HR去执行。 02梯队阶段 人才梯队阶段不属于补缺型的人才计划，人才梯队的目标向上向下延伸更多，一般会涉及到中层甚至基层的管理岗位。 很多组织规模大的企业都在做这类继任规划，一方面是企业在产业链横向或纵向延伸的时候，需要有人快速上岗；另一方面，有人在离职或调任时，需要有人接任。 如果不建立内部人才梯队，这样的人才或角色很难找到，即使找到也很难胜任，必须是内部培养。 例如华为在人才管理有一个逻辑，就是在做人才梯队时，也会面临有萝卜没有坑的情况，此时就需要组织释放人力资源价值，业务不断突破增值，创造更多新的机会和业务，才能消耗掉组织的人才过剩与冗余，分散权力与欲望，螺旋式互相上升。 如果业务一直没有突破，内部人才就没有机会施展，梯队就会出现问题，两者相互交替。例如GE选择了伊梅尔特，其他两个备胎就离职了。 这个阶段可以分为几个小步骤：只对部分岗位或层级进行人才梯队建设，还有只对部门业务线进行人才梯队，还有只对现有业务线进行上下进行梯队储备，大部分是基于特定的岗位和角色进行储备的。 03蓄水池阶段 企业组织规模发展到一定阶段，新的业务线产生或现有业务线发生人员调整，都需要大量的人才补充。 这时候可能会发现内部的人员上下级直线梯队建设数量不够，或者技能不够，就无法支撑业务空缺，人才要达到纵向、横向流动的目的，就需要组织建立统一的蓄水池型人才库。 换句话说，这时需要组织按照人才画像优选后备人才，根据不同的层级或职种，把相似的岗位放在一个池子里，不管是横向还是纵向，内部各业务条线都可以自由流动，无论哪里需要都可以随时从人才池当中挑选。 在这个阶段，人才池的人员能力素质都是一样的，差异是业务领域不同，需要积累的经验不同而已，可以通过培训和轮岗的方式进行有针对性的培养。 通过这种人才储备方式，可以缓解后备人才匮乏的问题，也打破了各业务线之间的人才壁垒。 这个阶段的继任计划并不是基于某个特定的岗位，而是基于有共性能力的岗位族群或者角色来定，可以根据组织内部的各个业务条线或者各个层级来制定，不管层级和横、纵方向，大部分都是由相关业务部门的负责人来做的，HR协助进行流程的设计和优化。 04平台型阶段 随着组织的发展，大型生态型组织或平台型组织还可能会演变成其他的模式，例如京东、阿里等。 例如京东倡导的竹林生态，联合几十家企业共同发起人才共享平台，就是一种典型的人才继任平台阶段。疫情期间，西贝员工未能上班，把员工借给盒马，也属于平台型阶段。 通常来说，人力计划就是继任计划的基础，决定了继任计划的目标数量和质量，绩效管理和能力管理，为继任计划提供信息输入培训体系，又为继任计划提供实时支持。 继任计划还必须跟岗位管理，职业发展通道，晋升管理做接口，还要动态调整形成联动，否则很多企业要做继任计划了，才发现没有继任岗位的任职要求，或者很久没有更新了；要做继任者盘点了，才发现绩效管理体系无法输出客观绩效依据。
做好继任计划的五个步骤继任计划关系到人力资源管理系统整合和动态调整的能力，倒逼人力资源相关体系的优化升级。那么如何做好继任计划呢？可以按照以下5个步骤来进行。 1.明确岗位目标 组织把什么样的岗位和角色作为继任目标，需要公司明确战略对组织能力和人才的需求。 如何得到这些信息呢？HR可以通过参与战略计划会或者业务讨论会来获得相关信息，然后跟高管进行讨论，可以通过提前的方式进行信息搜寻。 例如：组织未来的发展方向和挑战是什么？对组织能力的要求是什么？哪些能力是现在具备的？哪些是不具备的？已经具备的组织能力是由哪些岗位或者职能来承担的？目前的人员结构和数量是不是能够承担起来？目前不具备的能力是外部引进还是内部培养的？培养的话要多长时间？哪些技能目前是供不应求的？哪些岗位的人员很难找到？哪些岗位或职能空缺了会对企业造成风险？还有哪些岗位或职能离职率很高但又不可或缺？等问题。 把这些问题提前发送到高管邮箱，让其先行浏览和思考，然后再进行现场讨论和访谈，达成共识。这样HR跟业务部门沟通就会言之有物，不至于都是空对空，没有任何成果。
2.给继任者画像 有了明确的目标岗位，就要尽可能收集与目标岗位相关的所有信息。如果组织已经建立了完善的岗位任职资格体系，就为继任者画像奠定了很好的基础。 除了任职资格标准以外，还可以参考绩效、知识技能、行为要求、特质项目等内容作为条件，还可以参考能力模型。 继任者画像的4个维度：一是基本信息，二是关键经历，三是能力潜质，四是个性特质。 做继任者画像还需要3个关键信息：一是目标岗位的工作挑战是什么？二是目标岗位需要什么关键能力？三是关键岗位需要哪些个性特质？ 上面说的梯队性人才继任计划，都是有目标岗位可循的，到了蓄水池人才继任计划，没有具体的岗位可参考，那该怎么操作呢？ 分析的逻辑是一样的，也是基于未来工作的关键场景、关键点、关键经历、以及关键流程来进行分解，找出相应节点的能力和特质的核心环节，做出人才画像。 如何得到这些信息呢？HR可以用专业的咨询访谈技巧和提问方式和业务领导互动沟通，讨论确定。也可以借助红海eHR这类人力资源信息化系统的辅助，直接获得精准的人才画像和人才结构数据。 3.确定继任名单 组织根据继任者候选人的范围，进行继任者人才盘点和评估，结合候选人的数量和质量来确定人数和范围，设定门槛值和条件，哪些人可以进入名单。确定名单可以采用能力评级、绩效评价、潜力测评等方式组合使用。 这里需要了解继任者的基本信息，学历、专业、工作经验、工作经历、人格特质、动机等内容，但是有一点一定不要忽略，就是要与高管进行讨论，达成共识。一方面可以让所有人知道候选人的情况，进行综合评价和判断，另一方面是候选人在工作过程中需要得到其他高管的支持。 形成定期盘点的机制，由相关领导和HR一起开放地分享，通过对候选人的了解进行讨论，最终得出结论，可以形成组织的人才观和人才管理氛围，对营造坦诚对话的氛围非常有价值。
4.制定继任计划 制定继任计划，要建立继任计划档案，列出所有的继任者、每个人的继任准备度和发展计划。把全公司的继任名单放在一起，就是一张清晰的人才地图。 评估相关信息，还有详细的培养计划，可以在人才盘点会的时候讨论确定，也可以在会后由HR与各个相关部门的领导讨论完成。 为了确保继任计划的有效落实，HR最好设计详细的继任流程，包括继任计划的过程跟踪，继任准备度评估，人才盘点会的时间和周期，上任批准，流程、工作交接、责任机制等，人才继任档案也需要动态更新。 许多已经使用红海eHR系统的企业，可以通过“继任者计划”功能查看公司人才地图，掌握部门、岗位、人才储备的饱和度情况，并且可以获取岗位风险预警提醒，有力支撑继任者计划的决策和执行。 5.实施继任计划 HR和业务部门领导需要制定跟踪发展计划，对继任者的准备度和适岗度进行评估，然后对接招聘计划、人才评价和晋升计划等，作为闭环对继任计划进行回顾和总结。
关于继任计划的三大疑问▷▶继任者名单能公开吗？ 继任名单要不要公开，是令很多HR困惑的一个大难题。 其实不是简单的公开或不公开的问题，而是需要根据组织文化环境，选择合适的时间，合适的沟通对象，以及合适的沟通方式。 比如：有一个做高科技企业的HR总监，对待继任规划的沟通很谨慎，有着很细致的沟通计划，分管领导、现任者、HR都会统一沟通语言，借绩效评估反馈或者日常的机会跟继任者沟通，他们不会明确说是继任者，但是让这位员工感受到公司非常重视自己，这其实是一种暗示。 这个公司本身有完整的任职要求，也有清楚的晋升标准，每年都会把这些标准公开给员工，能让员工了解绩效和能力评估的结果。因此公开的不是继任者名单，而是统一的标准和评价结果，让继任者进名单是一件自然发生的事儿。 ▷▶继任规划总是推不动？ 除了继任名单要不要公开，在继任规划推行的过程中，还会遇到问题。 这里再举一个例子： 有家法国的消费品公司，他们十多年前就制定了全球化战略，那就是要通过一系列的收购兼并，把很多全球品牌和市场纳入囊中。 在国际化的战略要求下，集团HR提出人才多样性的要求，每年也在考评中放上Diversity的指标，但是每年进行人才盘点，各国的高管团队仍是清一色法国男性，这对他们的国际化布局显然是个掣肘。 这家公司是怎么解决“继任规划总是推不动”这个问题的呢？ 其实，推不动首先是最高层没有持续地支持。高层意识上比较重视，但是没有行动，到了人员缺位才想起来。 而有远见的CEO不仅会把继任规划放到战略层面考虑，而且会付诸行动。 在这家公司里，新的CEO上任后，就要求各个国家的管理团队和HR做继任规划，三年内女性和非法籍的后备人才要达到相当的数量。 新CEO不遗余力地倡导人才多样性，不仅在集团的大会小会上讲，而且还到全球20多个国家进行巡回讲，全球的人才盘点会一年要开两次，他每次都不会落下。 在他的推动下，各国高管团队和HR也都动起来了，为了完成既定的目标，各个国家HR之间的正式和非正式的沟通非常多，促成了很多的人才跨国互换。 老大亲自抓，不愁推不动。继任规划绝对应该是一把手工程。 ▷▶HR如何获得高管的支持？ 有时候高管支持力度不够，跟HR如何推动有很大关系。 如果继任规划只是一年一度或者两度的例行活动，没有经常性地制造紧迫感，没有经常性跟业务目标挂钩，那高管们一忙业务上的事儿肯定就忘了。 还有的HR，把继任规划的流程整的实在太复杂，过多的信息和会议，让高管们失去了耐心。 所以，要获得高管支持，一定要跟业务挂钩，要经常提醒，并且简化流程，抓关键点。 本文来源于微信公众号：HR知识汇 （HR知识汇：人力资源知识平台，致力于为HR提供新鲜资讯、丰富干货、温暖交流，由红海云出品，助力HR成长提升。）
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发表于 2020-6-8 10:28:36
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