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美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克曾说过: “大多数公司中,人们用2%的精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误。” 1 x9 P7 Q# A7 i; I, B9 _, f% P
给大家分享一个招聘翻车案例:7 Y: }( h7 V/ i2 k0 h3 }
某外资公司因发展需要在一个月先后外部招聘了A、B两位前台行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下:
* N3 Z5 F) l" ^4 ]: l* c. m0 s员工A:主要负责前台接待,入职当晚公司举行聚餐,A和同事相谈愉快。结果入职第二天未上班,电话告知决定辞职。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得无法胜任前台工作。3 u9 u: C: Y4 ^) ]1 t
HR印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评非常敏感。% Q P/ z# U4 T
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员工B:主要负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等,工作十天后辞职。自述辞职原因:奶奶病故,需要辞职在家照顾爷爷。(但当天身穿大红毛衣,化彩妆)B曾透露家里很有钱,家里没有人打工。& ^9 s5 Z n* A+ }6 C9 T3 {+ a
HR印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。/ q3 x1 p* A! u6 C& \
为什么会招聘失败呢?让我们来看下这家公司的招聘流程。4 n: o3 r6 e& c& p2 D- Q
, ?! W0 m+ {# y; H& n$ o' l/ N- M【招聘流程】 1、发布招聘信息；5 p P2 p' v+ L5 B! M5 x2 P
2、总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校；
% o+ c5 U, e$ I, c) L- D3、面试:总经理直接面试,若总经理时间不方便则由HR初试,再转交总经理复试；
9 Y# V" Y" r5 j, m( A4、岗位职责与薪酬都由总经理确定；4 |8 T) B% F7 o8 b
5、面试合格后录用,没有培训,直接进入工作。
4 y5 L1 l. R8 ?% z不知道大家有没有发现,流程上有三个最为致命的错误,直接导致这两次招聘的翻车。
& y7 w5 L$ w9 ?# P% J ![]() 致命1:没有明确的岗位人才画像
8 Y& C' i! E, l从筛选标准可以看出,这家公司对前台的要求是“本科、女、外表好看、最好名校”,这是明确的岗位人才画像吗?
" o8 j) V: @/ \8 M! M3 ^& o不是的!
0 R+ L) t% s" s: Z' Z为什么呢?我举例做个比较:
% D+ n1 B5 f6 ?: p每个岗位的工作内容不同,对人员的胜任力要求也有差别。比如,前台需要接待来宾,经常接触形形色色的人,可以说前台代表着公司的形象。这就要求她具备足够的亲和力、擅长并且喜欢与人打交道等等；
5 j% \" _3 F0 k) R9 V; b再比如,会计最基本的职责是要把账算对,那么她需要更擅长与事物(数据)打交道,并且要有足够的耐心、细心。此时,亲和力对会计岗位来说就不是那么重要,甚至可以忽略。
8 O6 R9 t/ L2 B: e- g$ v8 _而这两个岗位的胜任者都可以是“本科、女、外表好看、最好名校”,但是我们把“会计的人选”招到“前台岗”,是不是造成了人岗错位?( R- ]. `! b4 E9 S- ?# }
描摹出准确的“人才画像”需要借助岗位胜任力模型这个工具。9 d' s+ N& m/ N; }9 p* C/ h: p
岗位胜任力模型的作用,就好比我们生产的模具。只有把模具做得精准了,才能得到我们想要的商品尺寸、样子,不断(人才)复制。1 q8 r( j! `. ^+ A! p
具体来说有三种建模方法:选择通用模型、优秀标杆建模法、工作分析建模法。选择哪种建模的方法,还需视公司的实际情况而定。" I3 W0 r7 L$ W. B
比如工作分析建模法。
. s+ q+ \2 `# v2 G' {; a& E: F 这是我在网上找到某家公司前台的招聘信息。
6 Q9 F/ R3 w w+ \5 v0 ]5 V ![]() 虽然不算详细,在这里我就简单演绎一下工作分析建模法。0 Q/ n; r9 F9 b
第一步:对目标岗位进行分析:% l( _" Y* x6 E$ Y
①职责描述:如上图【职位信息】,按重要性从高到低排序,并描述工作方式。例如(2)负责公司员工关系处理、员工团建活动安排(服务式、沟通式)；7 {' p+ s2 a# n! p: B* z
②绩效目标:具体考核比重视每家公司具体标准而定。
/ C- P4 i5 |, t3 U+ G/ V( }第二步:总结关键要素,推导出胜任力:
) E5 D E g3 k' d$ C: j从(2)、(7)可推导出其需具备:出色的人际交往能力
! K8 f, T2 @' v0 K前台可能没有与他们的前景或资格非常相似的同事。他们需要与每一位员工保持良好的关系,同时还要具备与客户和访客进行高质量面对面接触所需的人际交往能力。9 _$ a( i( f7 f
从(3)、(4)、(5)可推导出其需具备:卓越的时间管理能力
O/ f3 @: s( k$ G' J, q1 ^4 i3 |在每个工作日,前台都要处理各种不同的任务,接听电话、预约,负责日常、办公等用品的采购等,以及按时完成文书工作。它要求高水平的多任务处理以及强大的接待技能,例如时间管理和优先考虑职责的能力,保证一个繁忙的工作场所有条不紊地运行。
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根据每条工作内容推导到具体的胜任力因子,在根据占比构建出岗位模型。这才是做到精准招聘,前期应该准备的工作啊。
g% [2 x# ~% O" I. Z3 l, {5 j致命2:总经理直接拍板决定3 C6 a; K# l$ M" K7 x2 @4 `& b
能力匹配+意愿匹配=人岗匹配。
: o( q6 Z$ a7 d7 H% C流程中“应聘者的去留,由经理拍板决定”。这种主要由人为主观决定的面试方式,往往会造成“我要我觉得行,不要你觉得行”,而没有考虑到与人才画像、岗位需求是否匹配。0 B* s' t4 D5 F0 Y8 e! j) p
而且员工A和员工B的短时间辞职,可以看出该公司在面试时并没有对应聘者讲清主要的工作内容及实际场景。员工一上岗,发现实际与想象有偏差,意愿动机不足,自然不愿意继续干下去。
/ k! v, M1 ?# D7 C3 o而现在很多公司招聘普遍都存在由面试官主观判断的情况。有什么方法或者工具可以辅助,让招聘更加客观精准呢?- p' k5 m* O9 S5 p
我认为,人才测评是现阶段最好的解决工具。除了学历、专业、工作经验等外在能力,它可以帮助我们的HR了解到应聘者的胜任力素质、优势天赋、动机意愿、性格兴趣等内在能力。! _, D* i' z( E2 _% N
同时T12人才系统后台还能将测评报告与设置的岗位模型进行智能匹配,通过直观数据呈现人岗匹配度(例如:***与前台岗的匹配度为83.8%)。3 V% }7 O# }) F) L5 {6 {
![]() 根据从高到低的匹配度,我们可以筛选出适合的人选过来面试。同时面试时对应聘者讲清楚工作内容及实际场景,加以测评报告中的动机意愿进行辅助参考,对其感兴趣的需求部分侧重讲福利,更能加大我们公司对人才的吸引度。
1 q, C& z! b3 ~致命3:没有培训,入职流程待加强: \/ C, E' C! N0 b- M! W7 f- y( K
案例中的公司“面试合格后录用,没有培训,直接进入工作”也是个很伤的问题。
% ^8 b. W' F3 b" g员工入职之前,应该有新员工培训。要注意学习公司各类规章制度、员工手册,要告诉员工应该做什么,不应该做什么,一定要有培训前的签到和培训后的考试；培训结束后,要所有新员工对学习内容签字确认。) r( e5 k' K! C; T! J# |
要带新员工参观公司或相关的岗位。参观前,需要与各部门做好沟通,以免影响各部门工作的正常运行。参观过程需要有专业细心的讲解,耐心全面的解答员工问题。然后,交给用人部门接待。1 @3 Y o8 {/ D( `
用人部门在新员工入职过程中的作用比人力资源部更重要,它直接影响着新员工的感受,决定了新员工未来是否愿意留在企业,是否能够融入企业长期稳定工作。
' v2 e1 W& l! s. [4 j(部分内容源于网络)
, C0 H: X0 A# N; s9 Q \; ~: P广东人啊人网络技术开发有限公司是一家更懂中国人的人才测评综合服务商。主营业务分为:T12人才测评体系、企业定制化系统和企业管理咨询,帮助企业招聘和甄选人才、保留与管理优秀人才、管理与打造完美团队。
' E) N5 W7 N: `+ U: h- |4 l' P" F& ]) E 快、准、省、易 构建岗位胜任力模型的开创者 % H0 w+ H- l" f$ f& u8 g
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发表于 2020-7-7 10:55:31
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