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绩效考核的步骤
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一、计划执行阶段
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( Q' w# d2 X; c1 c3 M$ A 此阶段是员工执行绩效计画以及上下级之间进行不断沟通的阶段。在这一阶段，要注重主管与所属员工之间的沟通以及主管对所属员工的监督和指导，而不能有一旦计画制定完就万事大吉的想法，更不能等到年底或者绩效周期结束再进行评价和考核。在这一阶段，主管与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，有利於员工的工作达到预期的要求，有利於员工和主管关系融洽，更有利於员工接受最终的绩效评价结果。导致绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一是没有进行充分的沟通和交流，上级不能及时指导下级。 为了把下一步的绩效考核和评价做好，主管要适时提供事实依据，要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现（包括好的表现和不良的表现），这些记录是以後绩效反馈面谈、对员工进行奖惩的事实依据。在必要时，还需要员工对某些绩效记录签字认可。& n3 k/ t1 l& [; S; u- |0 Q' ^
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二、考核与评价阶段
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一个绩效周期结束，就需要对员工在这一段时间 的工作成果以及工作行为进行评价，要求员工首先进行自我评估，然後由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计画对员工的业绩进行评价。通常对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来评价的做法。其中，对一般管理人员工作结果的评价主要依据目标管理卡，而对一线工人工作过程的评价主要是从工作表现和任务完成情况两个方面来进行。对於不同类型的管理人员，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的。比如，对职能管理人员以及事务类人员而言，在对工作结果比较容易衡量的业务人员进行绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些；相反，高层以及中层人员的工作结果所占的比重较大，工作能力尤其是工作态度所占的比例较小。其次是对一线工人的工作能力和工作态度的评价，由於很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法，采用七项考核来评价，评价的最
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终结果都表现为一定的分数或点数。
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6 w8 O# L" C: A 三、反馈面谈阶段6 s0 W' k' g( U& Y6 w+ @; M
8 x3 c# v' d9 R) D0 n/ Y ^* b 在最终的绩效评价结果确定之前，上级与下级还需就评价结果进行讨论，一方面是为了达成共识，使下级接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助下级查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计画的制定帮其在下一绩效周期改善自己的绩效，同时也是帮助下级进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束，通常需要上级和下级在绩效评价结果（目标管理卡）上签字确认，绩效评价结果最终将运用於加薪以及奖金发放等方面。如对绩效评价结果有异议可采取预先制定的申诉程式，在规定的时间内谋求分歧的解决。
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; O3 r. X- m1 w3 U 绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什麽、怎麽做以及得到回报。因此，管理人员既要具有绩效管理的能力，也要具有绩效管理的动力，绩效管理工作才能真正产生预期效果。 |
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发表于 2006-1-8 15:37:00
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