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“现在公司接到的项目越来越多,生意来了却没有合适的人手干。”佛山某陶瓷厂的吴老板十分困惑。 更让他焦虑的是,对于自己一手创建、已成一定规模的企业,现在却越来越力不从心。 相信很多成长型企业的老板都有过这样的烦恼。 企业初创时期,仅有十来个员工,大家各司其职,管着自己的“一亩三分地”。经过几年的摸爬滚打,终于形成一定规模,员工越招越多。但是“元老们”却感觉很忙很累,公司内部呈现的问题比以前更多,对外的业务越来越吃力。 “老人”能力跟不上,“新人”扶不起来。这是多数中小型企业顺利度过生存期后,进入发展快车道必须要面临的“坎”——人才瓶颈问题。 对于解决人才瓶颈问题,吴老板说:“我们打算以市价两倍的薪水,找校招生进行轮岗培训,筛选适合的留下再培养。” 诚然,这也不失是一种解决方法。对于企业来说,相比空降领导,“本土制造”出来的领导更加认同并融入企业文化,有更高的企业责任心和对企业的忠诚度。 并且一个实习生出来就有7-8k的工资,看起来吸引力很大!但并不是所有的校招生都能入得了吴老板的“法眼”。我们先来看下吴老板的选人标准: 一、管培生只在985、211名校找,本科为基本门槛； 二、十分关注员工的价值观是否符合公司文化。面试时把应聘者带到环境最差的一个厂,确认他是否吃苦耐劳,能否长期忍受得了郊区生活； 三、如果有在大企的实习经历,更有竞争优势。 看着有没有点眼熟?你是不是也是这样子选人的? 如此多的条件限制,那些过三关斩五将留下来的佼佼者,肯定能做好工作吧?答案恐怕要让各位老板失望了。 人才瓶颈的表现——无效的招聘标准 很多的招聘失败案例证明,不是名校出身的、看似智商高的、经验丰富的,就一定能胜任招聘岗位。相反,有些专科毕业的职场小白,能干得更加出色。 原因在哪里呢? 因为这不是优秀人才的招聘标准,从麦克利兰提出的冰山模型可以知道,人的素质可以分为“冰山水上的部分”和“水下的部分”。“水上部分”包括学历、经验、知识技能这些,“水下部分”更多是人的职业天赋、价值观、动机意愿等难以看透的内在能力。 但决定这个人能否胜任岗位的关键,三分看外在,七分看内在。 而大数公司在发布招聘信息时,在外在能力上设置了很多框框架架,看似“大浪淘金”,实际把更多可能给钉死了。 所以,无效的招聘标准往往表现在两个方面,一是用年龄、经验、文凭、专业甚至相貌等的限制性招聘,而另一种是敞开门户而不看应聘者天赋特征的热烈式招聘。 成长型企业如何突破人才瓶颈? 一、人才梳理 制定有效的人才标准,可以帮助我们突破人才瓶颈。而在制定前,我们需要对公司的人才情况进行梳理,摸清楚我们缺乏什么人才,进而有针对性地引进,避免出现片面的“人才膨胀”或“人才紧缩”状况。 人才梳理既要对现状进行梳理,又要对未来进行梳理。 1、对现状的盘点,主要包括如下几个方面: 我们公司每个部门有什么类型的人才? 目前人岗匹配情况怎样? 现有人员稳定性如何? 影响员工稳定性的因素有哪些? 员工现岗位绩效如何? 绩效高低的原因是什么?如何改善? 还需要引进什么类型的人才? 2、对未来的盘点,则主要包括: 组织战略对未来员工的要求如何? 员工的未来发展方向在哪里? 核心骨干是谁?谁可以进入人才梯队? 人才培养的方式是什么? 而针对吴老板的情况,可以先对管理层级的员工进行梳理,哪些潜质不够、业绩不好的,需要调岗,哪些可以有目的性地栽培,这些都需要搞清楚。 现在人才梳理正成为各类企业的刚性需求,为了让大家更容易理解,以下这幅图根据过往的经验和市场调研的相应数据,整理总结出了需要做人才梳理的四类典型企业: 评鉴一个人才的基本方法原理是行为取样,但T12人才测评与发展的人才盘点,不同于传统的人才盘点。 传统的人才盘点更多的是依靠人才盘点会,这种人才盘点会对个体的评鉴结果,很受其直接领导对人才的行为观察和取样能力,甚至表述能力的影响。 而T12人才测评的人才盘点,有很明显的优势: 全面测评:使用系统的、多维度的职业心理测评工具,对个体潜质进行深度检测,快速掌握人才状况。 大数据积累:拥有多年数据积累,通过数据对比和分析,使盘点更快捷和高效；
' C, a+ @1 r5 x专业老师:咨询老师具备15年以上咨询经验,曾为阿里、腾讯等大企进行盘点指导,并对盘点结果进行辅导和跟踪。 二、建立人才标准 摸清楚公司的人才现状后,哪些岗位缺乏人才(特别是关键岗位)?调岗员工到什么岗位更能施展天赋才能?我们需要制定有效统一的人才招聘标准。 建立统一的人才标准,胜任力模型是人才标准的重要构成。传统的建模方法有BEI访谈建模法和卡片建模法。人啊人T12人才测评则给各位提供三种更高效、科学的建模方法。 1、通用岗位模型建模法 在T12人才测评系统通用模型库中,根据所呈现的岗位职责内容,选取最贴近目标岗位的一个T12通用模型,保存即可! 2、优秀标杆建模法 第1步:获取候选人报告 选定目标岗位的绩效上长期表现优秀或良好的候选人(建议连续一年以上),邀请他们进行T12人才测评并获取他们有效的测评报告； 第2步:企业360°评估 经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后,从众多候选人中选取评价最高的一位候选人作为岗位素质模型的标(请注意,优秀标杆的选取必须为独立的一份报告,不能以综合多个候选人素质的形式得到“组合型标杆”) 第3步:点选优秀员工建模功能 选取中标的候选人报告,保存后即可生成优秀员工岗位模型 3、工作分析建模法 第1步:对目标岗位进行分析 重点包括: ① 职责描述:根据岗位工作内容、主管要求按重要性由高到低选取5-10条职责描述,并描述工作方式(比如沟通式,文案式、服务式等)； ② 绩效目标:明确岗位绩效目标,并以百分比形式列出每项目标的考核比重。 第2步:总结关键要素 根据目标岗位的职责描述和绩效目标,结合T12 职业方向的内容,选取符合岗位要求的3~6项T12职业方向,按重要性由高到低排序。 第3步:点选自定义建模功能 按照第二步排序好的T12职业方向,进行相应的设置保存即可。 三、招聘及后续人才培养 标准建立了,我们需要一套“翻译”工具,也是人才测评,让两者语言对标。 在招聘时,邀请应聘者进行人才测评,测评可以看到应聘者的各项胜任力素质,并将其转化成直观数据,比如他的尝试解决问题能力有多少分值、各项能力的排名先后顺序是什么等。这些数值则可以很好地帮助我们对应聘者的能力有一个统一的界定标准。 同时,T12系统根据测评报告,与设置好的岗位模型进行比对,产生匹配度(例如:何**与产品经理的匹配度为67.9%),这样一来,就方便我们的HR挑选匹配度较高的应聘者们过来面试,再进行筛选。 有了这些丰富的信息作为参考,我们可以在面试前,首先对应聘者的能力来个初步的判断,做到心中有数。再结合应聘者的简历以及仔细观察他们在面试中的表现是否与测评结果吻合,不断验证测评上的信息。 同时,通过测评发现优势,管控短板。吴老板公司的管理层需要及时提升各自的领导力水平,及时检查哪里存在管理短板与优势,采取集体培训增长管理知识,利用搭档互补的方法弥补领导缺陷。 通过常规化与个性化的形式结合,把“人材”(好的苗子、材料)培养为“人才”(合理栽培拥有知识与岗位能力,达到岗位匹配)进而成为“人财”(持续有效培养与自我成长,为企业带来源源不断的财富业绩)。
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发表于 2020-8-6 10:25:15
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