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在当今环境下，技能的迭代速度事关组织的生死存亡，然而在构建组织核心技能的过程中，很多组织都在摸着石头过河，走了很多弯路。 作为智能学习服务提供商，布本知鱼的行业研究人员根据国内外的实际案例，总结了重构组织核心技能的6大步骤，希望能对大家有所裨益。 z- d( b, V t, J ]+ `
6 p0 g6 R2 n2 sStep 1：确定未来一到三年组织和员工所需的关键技能
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在麻省理工学院最近的一项研究中，多达三分之二的经理表示，更新工作实践和技能以及增加新技术是未来有效管理的关键。实际上，要适应快速变化的职场环境和商业环境中，组织和个人都应该保持对当下和未来所需技能的敏感度。 % ?, j* N5 M. Y
学习发展人员作为帮助组织培养人才、提升员工技能和能力的重要角色，有责任和义务通过各种手段帮助组织和员工确定未来一到三年中应对市场变化和职场挑战的关键技能。 : N7 C) m5 E: K: a2 y: s r; J
那么如何确定未来的技能呢？ : r& @6 G! |$ V- E6 k
过去，组织对员工能力的发展，多基于组织内部的业务需求，关注点在组织内部；要确定并不断更新面向未来的技能，组织的培训学习就需要打破内部界限，关注整个外部生态，帮助员工发展既有利于组织又有利于社会的能力，因为技能的快速迭代，使得企业需要依赖整个生态系统实现员工技能和组织能力更新。 3 D2 g* P# N5 ^. ]8 R! v
在这种情况下，企业的学习培训既要考虑组织及员工的业务需求，还要考虑到员工、社区和社会的需求。 2 s# S' v! S3 X! p, u' t
加拿大皇家银行正在努力提高其企业、社区和社会的技能。加拿大皇家银行委托开展的一项研究发现，预计在未来十年内将有400万加拿大人进入职场，但他们不具备合适的技能和能力来应对职业或岗位的挑战，于是加拿大皇家银行创建了一个名为“Upskill”的职业工具，用来识别年轻人与职业相关的技能，为他们指出个性化的职业选择，并整合工作需求、预计增长、自动化影响和收入潜力等数据，向他们提供定制化的指导培训。 $ |8 O6 S0 b l( K5 G( \
. h) X+ R7 _* O$ ` G; aStep 2：建立技能基准，利用基准分析进行技能评估
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基准分析是指将组织和竞争对手的业绩进行比较，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较，进而找出差距、分析原因、模仿行为，以达到组织核心能力不断更新提升的目的。 / T" c6 u1 h0 Z: _; e
没有良好的基准，您将永远无法完全理解或量化组织现有的技能差距。您还将缺乏适当的指标来帮助您以有意义的方式衡量进度。通过建立基准，您将更好地了解技能提升的起点、进度等等，并方便组织和员工对该技能提升水准有个清晰的认知。
" f! k; I+ W% _0 b: w$ l+ H$ s5 ]因此，在确定了未来一到三年所需的关键技能后，接下来就需要为要构建的关键技能建立技能基准，方便组织进行技能目标的设置及技能提升进度的衡量。 7 N' K ^' e) `- w
良好的技能基准有助于帮助企业不断重构企业的核心能力，那么要如何构建呢？一般来说，根据基准对象的不同从五个角度思考技能基准如何设置。
! V. x1 O0 \' d. K① 内部基准：组织内部各个部门之间互为基准进行学习和比较。 ② 竞争性基准：基准对象是产业内部直接竞争对手。 ③ 过程或活动基准：基准对象是具有类似核心经营的企业，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。目的在于找出企业做得最突出的方面，包括生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源等。 比如多米诺比萨公司通过考察某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力；一家酒店可以去了解航空公司或餐饮公司，学习怎样满足商务旅行者的需求。 ④ 一般基准：具有相同业务的企业为基准进行比较。虽然在同一行业但不具备直接的竞争关系，比如东部旅游区的酒店与西部旅游区的酒店就是不在一个市场、不具备竞争关系的同业务企业。 ⑤ 顾客基准：即以顾客的预期为基准进行比较。 3 a$ N& c) L! M! G( R
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Step 3：设定技能目标，填补组织内部的技能空白 l2 `- f9 e& J5 L5 F
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在确定了技能基准后，接下来要做的就是将技能映射到具体的工作角色上，为组织和员工设定技能目标，帮助员工提升自己担任角色的技能水平或者发展为另一个角色，进而提升组织技能，填补组织的技能空白。
: Y5 O; K/ L' u! }6 d; S* X. A0 v在这一阶段，学习发展人员要对岗位角色进行分析，与每个角色的专家进行深入地沟通交流，并对角色上的员工技能进行测评，根据每个人的实际情况设定具体的技能提升目标。
. U% G* I+ Q+ R实际上，因为员工身在市场一线，往往对市场变化的感知更加敏感，更能感知到自身技能与市场需求的差距，也都渴望不断提升自身技能。技能目标的设定，在听取了角色专家的意见后，也要鼓励探索学习新的领域，并向组织内外的其他人交流学习，查漏补缺，最终为自己设定好科学的执行度高的技能提升目标。
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* ^. P; |3 T% r* @% CStep 4：找到适合组织的最佳学习方法，将学习与实践有机结合起来! Q' s, a3 P: n7 N- z
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今天的学习环境已经发生变化，并且还在不断演变，员工学习可以选择的技术、工具、渠道越来越多。这种情况下，组织要如何为员工提供更好的学习体验，将技能提升和企业学习有机结合起来呢？ # o t3 U1 o6 B" h8 V9 } Q6 Z B
这里有几点建议，希望能给学习发展人员带来启发和思路。 5 J' ~; L1 y0 `* ]
首先要做的就是了解员工在培训之外的学习是如何发生的。 2 \- K9 @* H' [/ a2 v7 W, Z
在哈佛商学院企业学习《2019年劳动力是如何学习的》报告中，只有50%的受访者表示接受了企业组织的现场课程或在线课程培训，他们每隔三四个月才会获得一次类似的培训机会。
' x- b$ \) [' H0 O* }那么，是否除了课堂培训和在线课程培训，员工就没有学习需求或学习行为了呢？显然不是。 U& @0 T( u/ J- Q0 i
实际上，员工大多数学习都是独立进行或与亲密的同事一起进行的，而对企业的官方课程或产品他们却很少去使用或访问。如果不了解员工学习培训之外的学习是如何发生的，找到适合组织的最佳学习方法也就无从谈起。 ! O v6 F% w. b+ X
其次呢，要利用正确的技术将员工的学习内容快速转化为技能实践。
2 A' }* f9 C6 r* V6 o a0 @* h+ C# y( S学习是对知识的转移和传递，知识一旦被转移，学习就会发生，即使并未解决任何问题。
5 b* A( h6 P! S) I# g技能也是知识的转移，但这样的知识转移是必须对工作中的行为、行动产生影响，即人们要运用知识解决具体问题，而这就是在将学习转化为技能。
6 f! _7 f# ~& c+ `0 R% E* `* ]学习虽然很全面，但如果不能对学到的知识经验进行应用，学习的知识经验就会稍纵即逝； 学习的技能转化则不同，会有很强的针对性和目的性，是可以进行基准测试、量化和分析的。 - |" s3 z% o. X- \
第三点，就是要将技能与机会相匹配，尤其是要给新技能实践演练的机会，否则不但不能去验证技能提升的效果和价值，还有可能造成员工的离职，人才的流失。
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0 z4 U* T8 W) K$ I2 l0 H8 l5 RStep 5：跟踪技能提升进度，不断校正技能发展方向
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在技能提升的过程中，如何保证各个角色的每个员工都在按部就班地进行技能提升呢？这就需要创建有效的仪表盘进行持续的数据跟踪，并不断对照技能基准对员工的学习提升计划进行优化调整。 $ S$ d* @; s6 l3 S+ q# r7 Q
在对技能进度的更新过程中，既可以收集到员工技能提升的初始数据集，又可以在此过程中验证技能基准的准确性、技能发展的必要性等等问题，辅助组织在是否调整技能基准或是否要继续在企业发展该技能等问题上做出明智的决策，进而不断校正企业及员工的技能发展方向。
0 x( M$ i2 q9 M. I# w技能的提升发展是一个不断验证优化的过程，需要各个角色上的员工不断地进行技能的重复实践，对牵涉到的学习发展数据的跟踪、分析对相关工作人员来说是一项巨大的工程。
6 M$ E% {4 d6 K; M9 D目前，技术的发展为进度跟踪，效果衡量提供了一定的便利。 比如人工智能技术在学习培训领域的应用，不仅能够对员工的学习内容、学习行为、学习效果等等数据进行实时跟踪，还能够与其他办公系统对接，跟踪工作中的技能提升状况。 相信未来会有更多的技术来辅助组织做好技能提升的各项跟踪衡量工作。
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Step 6： 选择重要指标传达技能提升的积极成果
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9 E; M( {0 M0 c. j% x$ g; j5 d技能提升、学习培训最终都要落到对组织业务目标的推动上，学习发展人员要将那些与业务重点相关的积极成果与团队和组织的相关领导进行沟通交流，定期汇报。 9 }2 Q2 W* Z9 i2 _4 u, G
同时为了激发员工的技能提升的学习热情，也可以对技能提升的积极成果进行通报，并设定一定的奖励机制，在组织中打造持续学习不断提升的学习文化。 5 m( k. l$ C$ ^1 q- D7 S
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发表于 2020-8-10 11:27:44
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