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很多企业都喊口号:人才是企业最大的财富。诚然,企业人才培养得好不好,很大程度影响组织工作,进而影响绩效。! [$ p( [) B8 w( Q: C
1 A9 G% V& w3 M( T8 _" a ~6 a9 b影响绩效的因素都有哪些?从三个层面来讲,公司绩效、团队绩效和个人绩效。 归纳起来,有三个核心模型跟大家分享: & G% d* b# q7 ~- N/ w- j5 H
第一,影响个体绩效的第一因素在于员工的能力； 第二,影响团队绩效的第一因素在于人岗匹配； 第三,影响公司绩效的第一因素在于战略的准确。 ![]() 1 o. L* R; U0 b4 \; L( q
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1、绩效≠给钱、扣钱
- S/ f' \; F5 u3 p2 ~' b激励产生绩效要在员工能力具备的前提下,选择合适人上岗,远比给钱更重要。有的大机构福利丰厚,人员智力学历水平不差,但因为岗位不能互换,部门不能互换,人才不能统筹,导致人浮于事、效率低下。这样的情况下,提高薪资与福利并不能直接激励产生绩效。 2 D! \) ^( G! s/ W
针对这样的情况,建议企业建立一个优秀人才库,梳理清楚每个员工的情况,根据个人的表现放在最恰当的位置,产生相应的绩效。 8 h6 \+ I# _4 a' N- J
2、影响组织产生绩效的方法是人岗匹配 7 k \5 ~- V: n
要想实现个体绩效提高,靠的是能力提高。要想实现组织绩效提高,靠的是人岗匹配,就是合适人放在合适位置上。
, ^" |% D: j3 l3 K' L企业结合自身特点,有多大规模就找适合这个规模的人。 5 M: I. c0 _: M& c( K
比如提出“跨国公司”的名号,但企业只有几十号人,就别“跨国”了,先在本地成为第一名,在这个区域内成为最优秀的。别出现“小人重用,能人委屈”的局面,能人在这个处境肯定很不舒服。 x/ Z& a, J, Z2 {& N( l
在判断是否人岗匹配的问题上,经验并不等于能力。很多企业在选择候选人时,经常会注重其过往是否有成功经历、经验是否丰富,而轻视了其内在能力。这是不正确的选人策略。
; l( o% z. {6 m' `, ~) c从很多人岗错位的事实总结得出:员工的职业天赋(能不能做)、动机意愿(愿不愿做),是人岗匹配的两大要素。即使员工再有能力,但是他不愿意做,照样达不到高绩效,反过来也是一样的。 人的内在能力好比是一大座冰山在水面下的部分,深藏不露且难以用肉眼察觉。 在鉴别内在能力这一块,市面上有很多人才测评能够辅助我们HR,像T12人才测评等等。通过个人特质、职业天赋、价值观、动机意愿等多维度进行综合测评,给出人员的最擅长的职业领域、需求管理建议等等,给予选人、用人参考。
' X$ p! R) z/ [$ m4 |$ @/ ]与此同时,人才岗位匹配有很多需要注意的地方,小庙别找大和尚。企业要想留住优秀人才,对优秀员工好不是唯一手段,更重要的让你自己变得更强大,否则他还照样瞧不起你,甚至给更多的金钱都不一定能让对方有绩效,但是企业自己强大,一定会吸引别人来到身边。
& u7 |: o' v+ h$ n3、个体提高绩效靠训练
: l6 `# v7 k" d% z& L6 I奥运冠军们是靠训练出来的,相同动作重复N遍才叫训练,所以基层员工的能力提高不是靠培训,而是靠训练,但我见到太多的企业,把新员工交过来的时候,培训一个星期就结束走人了。一个星期怎么叫训练,那就是培训课而已。这还远远不够,训练是需要一段时间的。训练重点不是老师,是本人的重复性工作,它是本人的一个职业行为,这个训练是员工层面的绩效核心。 , A+ c/ f% c5 p0 z* Y2 f+ g6 X
一个企业好的管理的制度,一定是落实在员工的行为上,让你的客户感受到。千万不要指望员工会自觉地说。个体绩效一定是通过训练出来的,通过训练养成行为习惯就会得到一个大幅度绩效提高。 " h6 ]! @3 v( D* H8 L0 H5 ]
我们人力资源工作真的不是简单地给员工加钱,如果你把加钱放在唯一的思维上,一定犯错误。加钱是在水到渠成之后的事情,它大概有四个步骤:第一步首先是人岗匹配；第二步叫任务下达,就是合适的人下达合适的任务,因人而异下任务；第三步叫过程检查,有效的检查、检查的频率和时间都是有差异的。第四步叫价值评估,分析它的真正价值,根据它的价值给予奖励。这四条到位再谈人才激励。在人力激励过程中,讲水到渠成法,前面四个步骤是相当于一步一个台阶。
! M3 O9 G- L2 A R% I3 X影响公司第一绩效因素在于战略,影响组织绩效因素在于人岗匹配,影响个体绩效因素第一在能力,这是我们说的短期实现。 ) ~ `7 r, W' g& f& D, q
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发表于 2020-9-4 17:33:21
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