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很多企业都喊口号:人才是企业最大的财富。诚然,企业人才培养得好不好,很大程度影响组织工作,进而影响绩效。6 l* b3 h* H0 }7 \2 b" O/ U
/ F5 O: a" V$ C- \& C) ?影响绩效的因素都有哪些?从三个层面来讲,公司绩效、团队绩效和个人绩效。 归纳起来,有三个核心模型跟大家分享:
& n, n8 n% ` Q3 ~( A第一,影响个体绩效的第一因素在于员工的能力； 第二,影响团队绩效的第一因素在于人岗匹配； 第三,影响公司绩效的第一因素在于战略的准确。 ![]() 6 L+ ]" _3 }7 b6 ~+ C# V; p
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1、绩效≠给钱、扣钱 5 j' E# X ^* ?, Y6 x
激励产生绩效要在员工能力具备的前提下,选择合适人上岗,远比给钱更重要。有的大机构福利丰厚,人员智力学历水平不差,但因为岗位不能互换,部门不能互换,人才不能统筹,导致人浮于事、效率低下。这样的情况下,提高薪资与福利并不能直接激励产生绩效。 " T, f, @; e3 M- o
针对这样的情况,建议企业建立一个优秀人才库,梳理清楚每个员工的情况,根据个人的表现放在最恰当的位置,产生相应的绩效。 / J; n+ r0 F' H$ {5 c
2、影响组织产生绩效的方法是人岗匹配 % r" \3 w3 U$ C$ f( D( q7 ]. D
要想实现个体绩效提高,靠的是能力提高。要想实现组织绩效提高,靠的是人岗匹配,就是合适人放在合适位置上。
) {8 l$ {/ Y a% U' M企业结合自身特点,有多大规模就找适合这个规模的人。 / K; @4 p2 c- R: K
比如提出“跨国公司”的名号,但企业只有几十号人,就别“跨国”了,先在本地成为第一名,在这个区域内成为最优秀的。别出现“小人重用,能人委屈”的局面,能人在这个处境肯定很不舒服。
* t9 `0 E& k0 _3 j( ?在判断是否人岗匹配的问题上,经验并不等于能力。很多企业在选择候选人时,经常会注重其过往是否有成功经历、经验是否丰富,而轻视了其内在能力。这是不正确的选人策略。 & n3 F/ p2 J% G
从很多人岗错位的事实总结得出:员工的职业天赋(能不能做)、动机意愿(愿不愿做),是人岗匹配的两大要素。即使员工再有能力,但是他不愿意做,照样达不到高绩效,反过来也是一样的。 人的内在能力好比是一大座冰山在水面下的部分,深藏不露且难以用肉眼察觉。 在鉴别内在能力这一块,市面上有很多人才测评能够辅助我们HR,像T12人才测评等等。通过个人特质、职业天赋、价值观、动机意愿等多维度进行综合测评,给出人员的最擅长的职业领域、需求管理建议等等,给予选人、用人参考。
$ a' |7 F* E5 J. R! F% V( t9 d与此同时,人才岗位匹配有很多需要注意的地方,小庙别找大和尚。企业要想留住优秀人才,对优秀员工好不是唯一手段,更重要的让你自己变得更强大,否则他还照样瞧不起你,甚至给更多的金钱都不一定能让对方有绩效,但是企业自己强大,一定会吸引别人来到身边。
6 H, a* X( t4 k4 [: ]8 _) D3、个体提高绩效靠训练 7 F/ S3 V6 r0 j3 l3 _
奥运冠军们是靠训练出来的,相同动作重复N遍才叫训练,所以基层员工的能力提高不是靠培训,而是靠训练,但我见到太多的企业,把新员工交过来的时候,培训一个星期就结束走人了。一个星期怎么叫训练,那就是培训课而已。这还远远不够,训练是需要一段时间的。训练重点不是老师,是本人的重复性工作,它是本人的一个职业行为,这个训练是员工层面的绩效核心。
/ z: |, q% g! \一个企业好的管理的制度,一定是落实在员工的行为上,让你的客户感受到。千万不要指望员工会自觉地说。个体绩效一定是通过训练出来的,通过训练养成行为习惯就会得到一个大幅度绩效提高。
- o* {- P8 K8 ]9 ]; ]8 M" [" b0 H我们人力资源工作真的不是简单地给员工加钱,如果你把加钱放在唯一的思维上,一定犯错误。加钱是在水到渠成之后的事情,它大概有四个步骤:第一步首先是人岗匹配；第二步叫任务下达,就是合适的人下达合适的任务,因人而异下任务；第三步叫过程检查,有效的检查、检查的频率和时间都是有差异的。第四步叫价值评估,分析它的真正价值,根据它的价值给予奖励。这四条到位再谈人才激励。在人力激励过程中,讲水到渠成法,前面四个步骤是相当于一步一个台阶。 ' a0 ^* |, ]9 z) w
影响公司第一绩效因素在于战略,影响组织绩效因素在于人岗匹配,影响个体绩效因素第一在能力,这是我们说的短期实现。 $ u- ]2 {: i- T4 p
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发表于 2020-9-4 17:33:21
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