评选“差”员,或许成为“杀人凶手”

为什么会有差绩效员工?

首先我的观点是不认可评选最差员工,这是一个百害而无一利的方法,运用不好,会成为企业“杀人凶手”,可能比喻有点严重,但是真实存在隐患的方法,我先说一个真实案例,2018年,我接到一个咨询项目,客户是一家日资企业,目标是通过人才盘点找出企业内部300个关键岗位中的绩差员工,然后进行调岗或者辞退,项目进行很顺利,绩差员工名单也已经整理出来,交付绩差员工名单的时候,我们的咨询老师强调如何与绩差员工合适沟通,把影响降低,项目结束后一周的晚上,突然收到这企业人力资源经理的紧急电话,说有一个员工在企业楼顶,准备跳楼,这名员工是当时选出的绩差员工的其中一名,收到这个电话,我们马上赶过去,看如何配合协助,后来经过劝说和心理辅导,这位员工从楼顶走下来了,其实我认为也是这家企业获救,因为出现这种新闻,无疑是企业品牌的一个黑点；通过事件了解,原来企业将选出的绩差员工名单发放到相应部门,其中一个部门将绩差员工名单张贴出来,原本是想通过“激励”在岗员工更加努力工作,谁知出现了反效果,造成当晚危险的一幕,其实通过这个真实案例的说明,这个方法实属不妥。

企业找出绩差员工是没错的,也是正常的企业行为,但我们需要反思,为什么会有绩差员工?绩差的标准是,在一个岗位长期处于业绩低下现象,为什么会有这个现象出现?

我认为关键原因是:员工与岗位不匹配,无法胜任该岗位,也就是招聘的时候招错人了!

招聘的时候有没有建立岗位模型?有没有根据绩优模型进行招聘?当内在能力、潜力、动机、企业文化都符合的时候,我们岗位招聘精准率已经是89%以上,这样从第一步就减少绩差的员工在我们企业；

会不会有绩差员工?肯定有,由两种原因造成:

第一种:招错人了,绩效达不到企业的要求,怎样处理?这类型的最好是通过调岗或者优化进行处理,吸取上面案例教训,不要用过激的方式,最好是单独沟通,用数据和事实证明这个结果的真实性,然后也说出他的职业优势方向,T12人才测评报告结果会提供这方面的维度,指导他往什么方向和岗位发展更合适等方式；

第二种:以前绩效是绩中或者绩优,但是现在突然是绩差了,往往就是这段时间状态不好或者岗位工作发生变化与自身优势不符,比较过也会存在与直接上司的领导有关等综合原因造成,怎么办?

当企业确定这员工是“短期绩差”员工,我们就需要用不同的方法进行激励和调整状态,首先重新做一份T12人才测评,确定他的工作状态和动机哪方面发生了变化,然后梳理现在的工作是否有改变,如果有,可以根据实际情况进行调整,因为有时候工作太繁杂,不专注自身喜欢的方面,就会慢慢产生烦躁和厌倦,接着要提升领导的个人领导力,最后可以通过“二级反馈”进行激活；

什么是“二级反馈”?

通过表扬和说明具体的时间,产生了什么好的影响,我的态度,这几元素进行有效表扬。中国人比较内敛,不太擅长表扬,但是现在对于管理层的更新的挑战是需要领导下属,就是要具备良好的领导力,其中二级反馈就是一个必备的方式,这是很有效的方式,希望大家都能学会运用。