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一、有相关调研发现，员工流失率最大的阶段，不是三到五年的职业疲倦期，而是入职的前三个月。 , \1 J3 r$ h" i9 f% W
. `2 ?6 v: F* N! C( N- g( l 为什么？因为这些新员工刚到一个陌生的环境，他们没有方向，不知所措，总是融入不进团队，是没有存在感的“小透明”。
, \1 M2 |# O( L! d& j: J5 ^2 K. V
这时，如果公司人才培养制度中有“师徒制度”，老员工就起到了关键性的作用，我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人，他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。
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7 b7 W9 J& k7 K% N7 ]. [. ~( i老员工作为导师，他必须对新员工进行个性化辅导，找到让新人成长最好、最快的方式。 : Z* i* k$ K9 s3 E& A; q
但现实往往是残酷的。 9 @9 m# C7 B g: s% V+ y* [9 i
有句老话叫做“教会徒弟，饿死师傅。”老员工带新人属于义务，不在自己工作范围，并且把新人带出来了，绩效也不会有加分，而且有可能会威胁到自己的位置，从这点看，老员工是缺乏安全感的。
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一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。 ; k5 j4 B* j ]$ n0 i
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, o+ k* P. ~# w/ s0 a
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% b/ W. Y0 g/ b9 _$ s
" Y! ]% f# |7 j' M) {二、站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。 [- T! R6 A9 C5 r+ f
我们来看看海底捞是怎么做的。
. J+ o" q9 P, l6 o, D6 q: O/ L' ~
2 M, C% n+ r6 f海底捞老店长的“浮动工资”可选方案
# d, K: P h! U5 ]
3 S; H$ _) g& h8 b* _) H% p3 L" T1、自身餐厅利润的2.8%； 3 _6 F, G* W' s$ b1 f& v
: b# x9 p" `9 \! l2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
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9 L7 S. o# S4 h+ b# K公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。 ( x5 J' D: o/ j# P5 k2 i
师父得到自己门店利润的0.4%（成熟店一月盈利100万，则店长浮动月收入为4000元）。
% i2 f& x" ^+ a$ }
! r* B: ~4 w9 D8 D, `我想即使是数学不好的人，也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。
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因此，在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。
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* n" Q6 t8 ]9 W" i* S三、怎么选出“好师傅”？ ' I9 z. Z8 ?# y$ j9 R8 h% r
% g% z# w- U( T①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择，师傅和徒弟的匹配要有一定的相似，包括价值观、个性、兴趣等，这样师傅在带新员工的时候，更容易建立能力和信任感，形成互相支持的良性互动关系。
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+ S1 M/ v8 v. D, g②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟，绩效太差的员工不适合做师傅，会让新员工误以为公司接受这样的绩效。
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: }# R) u3 J% s/ {5 o1 k7 \, H③第三个标准是要有利他心。师者，传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。
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发表于 2020-9-29 20:23:08
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