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开展胜任力模型构建和人才盘点的企业越来越多,有助于更加科学与客观地进行人才管理。但不是每个企业都能取得理想的效果,这是因为无论做建模还是盘点,企业都需要明确三件事,才能寻找到最适合自身的方法。 " O5 G8 I" f2 x: }
, H8 W1 [7 b8 r4 F自己建模or拿来主义2 g. C& t B& E# z% o, u1 U
做人才盘点需不需要建模? . p' \ J7 @2 V& t# ?: K# q- b
关于这个问题,有两种主流观点: ' E6 M$ l t5 `3 M8 S
建模从来都是手段而不是目的,胜任力模型本身是不会直接对企业的人才管理产生任何价值的,很多企业建好了模型就束之高阁,并没有落地应用。所以建模是个奢侈品,而非刚需。 ) P2 d0 k, }( p" j" b6 M
胜任力模型是评定人才的标准,盘点人才前首先要知道企业需要什么样的人才,所以模型是盘点的基础和前提,建立模型是非常重要的一环。 ' {+ S2 u* u. G7 [2 J4 }- L
这两种观点各有道理,本质上也并不矛盾。做人才盘点是需要模型的,但并非必须企业自己建立。
+ f$ q0 ~9 N& N6 ]; [8 a胜任力模型至今已有近50年的历史,目前世界上存在的模型数不胜数,很多时候可以直接拿来使用。一些企业有直接使用现有模型的想法,但又害怕拿来的模型不能反映企业自身的特殊性。在这种两难的困境下,企业可以评估自主建模的投入产出比,再决定是否值得。 + a8 r5 Q l. K- k$ B
这个投入产出比一般与企业所处的行业相关,行业变化快的企业可能更加适合企业自己建模,而行业相对稳定的企业则更适合使用已有的模型。另外,当企业强烈需要推广自身价值观和文化时,也有必要构建融入企业文化的个性化模型。例如,在企业快速扩张的时期或企业从外部引进较多人才时；组织进行转型,需要统一大家的做事方式和理念时。 ; y0 M" l0 w% W3 p
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模型样式:分层级or分要点; |% N' i- j+ \$ L n( C* e
胜任力模型分为层级式和要点式两种。目前,这两类的模型都有很多成功的实践案例,比如华润、华为的领导力模型使用的是层级式,而龙湖、腾讯所使用的模型则是要点式。 # X1 n- C, K5 K6 \4 p4 O4 J$ z
虽然模型的样式并不是模型应用成功的最关键因素,但选择一个更加合适的样式,在后续的人才盘点实践中能够更加得心应手。 7 T8 W$ M$ S& P9 M4 n9 H- r1 J
层级式模型(适用于企业稳定期)
# W& |: A- R1 Z( F8 _3 @层级式模型的基础假设是,随着职级的晋升,掌握能力的熟练程度也需不断提升,即每个层级上能力的熟练程度不同。
& q9 ~( s3 T3 e! _以沟通能力为例,层级式模型的样式将一个能力划分成若干等级,随着等级的提升对沟通能力的描述也越来越高。 7 j; G! O- V# z& Z4 c! C' D
| | | | | 有沟通的愿望,能够回应他人发出的沟通信号。 | 能够耐心倾听他人的观点,基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法,使对方能够理解。 | 在与他人交流时能够准确理解他人的观点,积极地给予反馈。 表达言简意赅,具有较强的逻辑性,观点清晰明确。 | 通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助,增加语言表达的感染力。 |
沟通能力的层级式模型 0 I$ L+ v+ B3 o# H# S: g |8 _* ~# p
同时,在具体的评估过程中,层级式的模型会将每个被评估人定位在某个等级上。 T' \& U V2 V z3 ~3 F
沟通能力-层级式模型的评估等级
4 {& c- N/ U# t; C因此,层级式模型更加适合企业在稳定运营期的标准化建设,对能力进行分级,不同层级对应不同程度的能力要求。 ) d P! l* k( d; R: h9 s$ V
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: x( |; d- h) J( L3 h! W 要点式模型(适用于企业转型期)
/ R# h3 f* {1 n: e4 u; b$ l要点式模型的假设是随着层级的晋升,需要发展出不同的行为。正是这种基础假设的差异决定了层级式的模型更适合应用于考核与评价,而要点式模型更适合于能力发展领域。 ' u( W4 X( ?* A$ n' |; b$ @
同样以沟通能力为例,要点式模型将一个能力的主要行为都列了出来,展现的行为越多,代表沟通能力越高。在具体评估的过程中,要点式模型主要会对每一个人在行为点上的表现分别进行评定。
9 Z3 ?$ q5 z! q- t8 s: i7 l | 主要行为 有效展开讨论:用清晰、能引发兴趣的方法说明期望、目标、要求或前景。 澄清现状:寻求、提供并总结信息；确保双方了解当前情况/问题。 促进达成共识:运用适当的影响策略(例如,说明益处或给予奖励等)促成共识；尝试运用不同的方法来取得共识,不轻易放弃。 清楚总结,结束讨论:总结讨论过程中所达成的共识,如需要,制定下一步行动步骤。 |
沟通能力的要点式模型 ! S% g% q$ R) t9 b4 f. E+ L
沟通能力-要点式模型的评估要点 4 H% N( @% A! H# f3 P5 @7 s
可见,要点式模型更加适合转型期的组织发展,不同层级、不同职位所对应的能力和行为也各不相同。
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明确出发点 制定针对性方法8 Q4 \" F2 o$ Z0 Y/ F* x
有了前面胜任力模型搭建的基础之后,便可以开展人才盘点的工作。尽管比胜任力模型更进一步,人才盘点仍是个工具而非最终目的。因此,在人才盘点前,企业一定要明确其出发点和价值所在,不同的出发点会导致整个盘点活动的设计和实施都会有所区别。 : y u9 u2 B$ I# v0 W& e( w
目前,企业做人才盘点可能存在以下三个出发点: 一是摸底性质,对企业进行人才全面盘点的过程中,衡量人才的数量和质量是否能够满足当前企业业务发展的需求； 二是选拔性质,需要为开拓新业务、新区域选择合适的人,或是常规的人才晋升； 三是发展性质,需要诊断和识别现有的中高级人才、关键性人才存在哪些不足,并制定具有针对性的发展方案。 / ]4 T* m# j0 T6 ?7 _; `
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5 o: C! R% B* ]4 \$ {4 J 人员选择 . q* c" ^7 z. R+ [7 t
盘点项目能否成功的关键在于后续应用是否有可见的效果,涵盖两个角度:一是企业的高管能否看到效果；二是参与盘点的人是否能体会到盘点带给个人的价值。摸底性质的盘点一般是全员参与,侧重让企业高管看到人才盘点的实际效果,将盘点结果分门别类进行统计分析和汇报,使高管全盘掌握企业人才的结构与质量。 * q. x3 s" {$ E- a: I
而选拔和发展性质的盘点由于目的比较具体,所以不仅要关注高管是否看到价值,还要让参与者体会到个人价值。例如,选拔性质的盘点,不仅要将人选出来,还需要给予候选人一定的上任前辅导,帮助他们更好地适应高级岗位；发展性质的盘点则需要给予参与者测评的反馈与辅导,帮助他们制定个人的发展计划。
. A/ g, B5 e* r0 \: m8 N. K) P% z8 ^这些工作的开展都需要很大成本,所以发展性质和选拔性质的盘点会优先从核心人才(中高级管理人才、关键岗位人才等)入手,在企业内收获好评,再逐步根据需要扩大范围。 5 ]$ W$ |) G# v. t
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模型选择
6 D+ L3 ]% \8 P: w8 n8 X: D在模型的选择方面,一般情况下,企业都可以根据上文内容来选择是企业自主建模还是使用已有模型。 7 m& M% O6 G. ?: @5 V& a
然而,其中存在一种特殊的情况,即选拔性质的盘点中,选人去开拓新业务、新市场的时候,如果企业内部并没有可供参考的成功经验和标杆典范,并且传统的建模方法也很难建出合适的模型,那么,这时候可以使用一个“另类”的模型——高潜质模型。
- W/ i1 M. N i7 s" p5 B高潜质模型和一般胜任力模型的区别在于,高潜质模型预测的是一个人在首次尝试某件事情和任务时能够成功的可能性。这一模型涉及四个维度,包括自我学习力、多视角思考、人际敏感性和情绪恢复力。 9 D1 \5 u! B) y
工具选择
0 o8 Z2 J3 y1 |企业做人才盘点通常有三类工具:心理类、360类和评价中心类。心理类实施便捷性最高,准确度最低,成本也最低；360的实施便捷性和准确度都在中间水平,成本中等；评价中心的实施便捷性最低,准确度和成本最高。 ) M' k: F) _' P# Y; b: n
摸底性质的盘点人数众多,一般采用心理类与360类工具； 选拔性质的盘点需要对人员任用提供建议,对准确度的要求最高,因此需采用评价中心工具,辅以心理类工具； 发展性质的盘点主要是对人的优劣势进行判别,一般采用心理类加360工具进行,对于准确度要求高的也可以加上评价中心工具。 % B6 x) i/ q& O6 m
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发表于 2020-10-24 10:47:57
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