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20 世纪中后期,哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求,构建起某种岗位胜任模型(competency model),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源的合理配置,提供了科学的前提。 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
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. C* ~( [3 W- A- d3 a- Y- o. u0 ~那我们该怎样建立岗位胜任力模型呢 1、公司的战略发展目标 作为HR想建立胜任力模型,首先要知晓公司的战略目标是什么? 什么?你说没有战略目标?那也不行! 任何公司生存发展都是有一个目的,说白了任何企业都是为了赚钱,只是赚钱的手段不同,我记得一句话:不以盈利为目的的企业都是耍流氓。 2、将战略目标分解成岗位目标 假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%,那么这个目标分解到各个部门,每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。 再把部门目标分解成岗位目标,我们以人力资源部为例,假设为了完成市场目标,人资部门的目标是完成300人的人才输入,那么招聘专员的招聘任务将至少会是300人(假设一个人员也不流失),为了完成300人的招聘任务,招聘主管应该具备什么样子的能力呢? 3、界定目标岗位的绩优标准 通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估,区分目标岗位优秀员工、普通员工和绩效较差员工的行为表现,再讲界定好的绩效优秀标准分解到各个任务要求当中去。 我们以生产普工为例,优秀员工的标准是:产量高,合格率高,态度端正等等。我们根据这些特质,确定他们为绩效优秀的员工。 4、选取样本组,进行对比工作 一般来说,可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名优秀员工,一般员工2-4名作为样本组 ![]()
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5、收集整理相关数据和信息 这个时候就要用到我们上面说的那些方法了,简单操作的可以是问卷调查法,也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标,还可以使用个人访谈法及小组座谈法。 在做这些工作的时候,你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的,可以自行定义胜任素质的选项,只是表达的时候要直白一点,让员工比较容易理解；假设做行为事件访谈法,那么HR在访谈的时候要注意引导,或者能熟练的抓住关键词,假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么,访谈是没有意义的。 6、定义岗位胜任要素 数据整理完毕,已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么,对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。 7、划分胜任素质等级 有忍就奇怪了,胜任素质还要有等级? 当然有,例如很多岗位需要沟通能力,但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的,有些岗位只要做好简单的沟通就好,有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以,而部门经理就要做好跨部门沟通。 8、建立岗位胜任力模型 根据上述步奏,最后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。 胜任力模型可以有多种维度,例如可以按照冰山模型建立6维度模型,但是6维度比较多,有的时候不好划分这个素质到底属于哪个维度,所以个人建议可以建立三维度模型。
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总结:建立岗位胜任力模型非常重要!岗位匹配的人才往往具备共同的特征,他们发自内心的喜欢这份工作,他们能够做到自我的约束和控制,他们谦虚并且不断追求进步。 人啊人建模专家多年致力于解决企业遇到的人力资源难题,旗下产品系列——T12人才测评帮助精准识别人员的胜任力,目前已成为500强企业建模需求的首选。未来,人啊人将持续优化测评产品及建模咨询服务,旨在为有需要的企业朋友们献上高质量、最满意的体验。 # n7 b, n7 p5 w1 J! M& g. L
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发表于 2020-10-27 09:49:37
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