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浅谈人才盘点

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解元

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[LV.7]常住居民III

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电梯直达

楼主

发表于 2020-11-2 10:24:53 |只看该作者 |倒序浏览

埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说,如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。

如何才能实现组织内部人才管理的高度整合,打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?通过人才盘点!

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量,促进组织拥有足够数量和高质量人才的业务流程。人才盘点作为人才培养的发动机,能够帮助企业识别出最优质的人才资产,成功的人才盘点可以助力人力资源决策,确保人力资源工作的产出和成果,使企业成为人才驱动型组织。通过人才盘点,可以实现人才可视化,是内部人才调配与决策最基础的参考依据,同时也可依此构建关键人才库,形成人才九宫格,锁定重点关注人才,为开展人才梯队建设,制定关键岗位人才继任计划以及人才储备与培养奠定基础。

首先,明确人才标准的维度

人才标准维度是指从哪些方面来建立人才标准。从大的方向来看,主要包括能力素质、绩效、潜能、价值观等,这些都可以通过T12人才测评系统测出来,明确人才标准的维度后,再进一步明确具体的评价指标。

这么多的维度,到底该选择哪些呢?主要从两个方面来看:

人才盘点目的:主要看企业开展人才盘点是为了解决什么问题,如果是倾向于为关键岗位选拔后备人才,可以考虑潜能+绩效；如果是衡量当前人员的胜任情况,可以考虑能力+绩效；如果是为某些特殊岗位选拔后备人才,还会考察特殊经历。比如,某企业为城市总选拔后备人才,可能就会考虑以往陌生市场开拓经历。

企业管理基础:企业在确定盘点内容时,也需要考虑自身是否能够建立完成,要具有可行性。如果企业管理基础比较薄弱,可能考虑绩效、能力素质；如果企业管理基础比较好,可以考虑潜能、价值观方面。

人才盘点主要难点有两个:

第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高,如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事,人才盘点就很难成功。

第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题,要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象。如果在关键问题上把握不好就会陷入盘点误区。

盘点完成后,最终输出的结果是人才九宫格,但这个九宫格还需要与相关部门沟通确认,形式上一般是由HR来组织召开人才校准会,在这个会上,通常会首先明确业务和岗位的需求和规划,然后基于需求逐一讨论每个盘点对象,讨论其优势、短板、关键特征、可能的发展方向、风险等,然后再把盘点对象,放到整个团队中,看他所处的位置,在这个阶段,可能会根据实际情况调整盘点对象的位置。

经过校准会,形成最终的人才九宫格和人才地图,再根据人才地图,去构建各层级的人才池,制定人才的IDP培养计划,对优秀的人才进行激励,对差的员工进行培训或调整,目的是加速整体人才的发展速度,搭建好人才储备梯队管理体系。

人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来,使胜任力与任职资格,绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节,形成一个系统,一个整体。总的来说,人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势,推动组织的发展,让人才来支撑组织的战略发展。