招聘渠道选择：合适才是最好的

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贡士

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发表于 2021-2-3 10:17:39 |只看该作者 |倒序浏览

常听到企业招聘人员一声叹息：“到哪里去找人哪？！”近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。

常听到企业招聘人员一声叹息：“到哪里去找人哪？！”近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，管理者如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功呢？

英特尔聘人的独特渠道

英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮其物色合适的人选。另外，通过公司的网页，应聘者可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要招聘专员认为应聘者的简历背景适合，他就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。

宝洁公司的校园招聘

曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”

1、前期的广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。

2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会
宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。

宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。

3.网上申请
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。

因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。

笔者认为在招聘实施工作中，招聘渠道的选择是直接影响招聘效果的重要一环。英特尔和宝洁选择的招聘渠道其实正是常见的两种招聘渠道，即内部推荐和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。两种渠道各有利弊。

笔者认为，选择招聘渠道应该考虑几个方面：目的性，招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求；经济性，在招聘到合适人员的情况下所花费的成本最小；可行性，选择的招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性；时效性，既要能在短时间内建立公司和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利。企业需要根据其发展阶段、招聘职位特点以及各类招聘渠道的优势和劣势，对招聘渠道进行择优使用与合理搭配组合。

如今，越来越多的新兴渠道逐渐出现并被招聘人员灵活运用，例如人才输送基地、人际关系网络招聘、短信群发方式、网络猎头等，有力地提升了企业的人才竞争能力，能否有效利用这些新兴渠道将成为优秀与平庸招聘人员的分水岭。

点评

内部推荐制几乎可以应用于招聘公司的所有岗位，有调查显示，腾讯，德勤，渣打银行等知名企业近50%的员工都是通过内部推荐招聘到位的。之所以内部推荐制能得到这么大范围的应用，与其效率高、成本低、被推荐者职业稳定性高的优势有关。

我们在咨询服务中发现，即使国外知名企业均争相采用内部招聘的方式大规模招聘员工，但这一方式在我国中小企业中使用率却不高。这与企业制定的内部招聘制度的是否合理是有着直接联系的。首先，制度不完善式容易引起员工“走后门”与拉帮结派的行为，影响组织团结与稳定。其次，企业对员工内部推荐的奖励多以招聘结果为导向，挫伤了员工推荐的积极性。针对这一问题，我们认为企业可以从以下两个方面来改进内部招聘制度：

1、健全内部推荐制度与后期考核体系。
一方面，以录用后前三次绩效考核结果为依据，如果被推荐者效率过低（文中“前三次”仅是举例，企业应根据自身企业情况而定），出现“举人唯亲”现象，一定要问责推荐者。另一方面，应监督人事部门职员推荐人员应聘岗位，或岗位空缺部门主管推荐人员应聘本部门岗位的情况。因为考核人员很有可能就是推荐人，或者推荐人关系较好的同事，容易在考核过程中出现徇私舞弊的现象，造成违规录用的情况，给企业带来用人风险。但华恒智信认为不能因噎废食，完全否认人事部门职员与岗位空缺部门主管的推荐权，而是采用监督招聘考核流程的方式，保证公平、公正。

2、采用以过程为导向的激励方式。
员工在推荐员工的同时也是对企业形象宣传的过程，即使员工所推荐人员未能通过公司考核，企业也应该对员工的积极性与宣传企业的行为给予奖励。奖励并不是说只能以奖金的形式兑现，而是可以转换为多样化激励方法。如建立积分兑换制度——推荐一位人才积分10分，人才成功引进积分50分，积分可以用于兑换奖品（不同奖品所要求积分不同）。企业还可以采用精神激励的方式，设置多个内部推荐奖项，颁发给内部推荐过程中表现出色的员工。

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内部推荐, 员工忠诚度, 招聘渠道