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$ G1 Z! ]0 p1 o8 \4 w颗颗谈绩效已经到15篇了，有时间的时候自己也会回头看看以前所写的内容，经常有有些新的感悟，可能这就叫温故而知新吧！ y0 v+ [% e6 L9 s& q7 E- l
- q2 k1 O2 r$ F9 \8 Y7 K" J5月份很忙，公司刚刚实行新的考核制度，因前期筹划时间十分有限，公司给到的能集体培训和宣贯的时间资源也十分有限，所以在筹备期也已有预估试运行的第一个月会有哪些问题，整个5月份也都在做一些补救措施，希望能在6月份试运行时尽量少炒一些“回锅饭”，好在我们的补救工作也还算是得力，在这个月初考核时也算是有惊无险，目前考核结果也已经全部提交到薪资部门核算工资，员工也没有投诉，领导反馈操作流程有些复杂，其他方面也还基本OK，第一个阶段的工作也算是功德圆满了吧。
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# |9 r$ L( U+ }4 c9 X试运行考核结果出来之后，这两天在撰写绩效分析报告，整体报告已经出来，但总想能更深层次的分析出一些问题，昨天面对电脑一天，分析一点删一点，一天都无所收获，郁闷至极。可能是我考虑过多吧，为看报告的领导们考虑太多，想着如何把问题分析的透彻又让他们欣然接受这些问题，而不至于用敌视的眼光看待我们这份报告，可能人心都是贪婪的，鱼和熊掌怎可以兼得？但我这两天一直都在思索，并初步得出结论，这两者应该是可以兼得的，这也是我这次想阐述的主题——绩效管理的两层次论。
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! }/ y1 [5 Y6 u2 s- e! M) b3 D昨天，跟一个朋友聊天，她问了我一句，你对绩效管理有何看法？这个问题我几乎天天都在思考，但是她这么突然一问，让我一时间没了主意，不知用哪一句或者哪几句话可以表达，思考良久，我是这么回答的：绩效的最本质其实就是目标管理，没有太多猫腻，但难就难在，它本身是各业务部门经理应该掌握的一项管理技能，把它独立出业务部门，放在HR部门，把这个职责的行使者和管理者人为分离开，现在却让我们去使这两者合二为一，这才是我们一直觉得绩效很难的最核心原因！这确实是我这几天觉得很纠结的问题，早上跟助理头脑风暴了一阵之后，才算有了思路。6 K: l# y9 @# y: o3 |
- ]( n0 {6 }9 ^" {3 f 一直以来，我都有一个观点：绩效管理部门和绩效管理岗位，在一个企业里，不会是常设的，而且放在人力资源部门单独作为一个职能机构，也是不适合的。可能很多朋友看到我这个结论会很诧异也有反对的声音，先看完再表态哈！这也是今天讨论的主题内容，绩效管理的两层次，首先，绩效管理有两个层次，绩效管理技能和战略绩效管理（这里的绩效管理我更愿意把它称之为战略目标管理），第一个层次，也就是我们现在多数HR做的绩效管理工作，从保姆式的一手包办的考核制度考核指标产生方式，到稍微规范一些的HR定制度定表格，部门人员填写，HR定时通知做考核做沟通面谈做反馈，我们可以总结出来，其实绩效管理工作的四个环节，从计划制定到绩效辅导到绩效考核到绩效改进提升，无一不是各层级管理人员自己分内的管理职责，而我们现在所做的事情，就如教会一个在中国生活的美国人学会用筷子一样的事情，通过我们设计的四个环节的各流程节点，来让各层级管理者学会如何对下属进行绩效管理，但是我相信，随着80后逐步走上中高级管理岗位，随着公司越来越意识到绩效管理工作的重要性，这种绩效管理意识和理念会逐步提升，10之后，我相信绩效管理职能会逐步回归到各层级管理人员身上，那时候，我们这些人的价值何在？我们的职业走向何方？以上我论证的是第一个观点，绩效管理部门和岗位不会是常设岗位和部门。+ L! K; ?+ |; _% ~( l* p; D8 v
. P3 h' _* z8 R( A" r( |第二，绩效管理职能自从放入人力资源部门，就被认为是一个控制部门，是一个监控的部门，而很少被认为是一个服务部门，其实，从我论证第一点的过程我们可以看到，我们做的很多事情，就像一个培训师或者说是一个教练，在培训指导各管理层如何去管理下属的绩效，如何去有效领导下属达成绩效目标，但因为我们是人力资源部的绩效管理部门，我们不得不因此背上老板的随从，老板的第二只眼的“黑锅”，其实回头想想，你业务部门自己达不到绩效，我不告诉老板，你自己能瞒多久呢？但是多数业务部门管理层可能很少去这么想。如果是服务部门，就不应该带上法官的帽子做着保姆的事情，我觉得绩效管理部门可以叫绩效管理服务部，我们只提供考核结果回收和统计工作，还有绩效管理四个环节的培训工作，后期绩效考核结果分析工作，这么做的一个好处是，当我们把绩效考核结果分析报告给到各部门的时候，他们不会认为我们是给老板打小报告的监视者，从而能心平气和的跟我们一起讨论如何改进绩效管理各环节的执行过程。6 Y% Z4 t8 k' o
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第三，很多朋友肯定不同意，如何把绩效管理降低到如此低的姿态？别慌，我们不是讨论两层次吗？绩效管理的第二层次，是战略目标管理功能，这个岗位或者这个部门，应该要设立在战略规划部门或者战略管理部门，不应当与各业务部门平行，而应当要高于各业务部门。为何中国的很多从事绩效管理的HR都觉得诺顿和卡普兰的平衡计分卡的五大部著作很枯燥，跟我们的现实相距甚远？因为他们是在研究战略，研究组织，研究跨部门沟通，而我们一直在做第一个层次的事情，所以我们觉得跟诺顿、卡普兰没有共同语言，这也是正常的呀！我的构思中，这个战略目标管理部门，应当是公司高层管理人员来管理，专门从事公司战略研究，为公司重要决策提供参考意见，制定公司战略和分战略，并将战略实施步骤分解到各业务部门，然后再与人力资源部门的绩效管理服务部协同工作，让人力资源部的绩效管理服务部与各业务部门捆绑在一起，真正履行其绩效管理服务的职责。要说起监控、督促、监督职能，应该是这个战略目标管理部门的职责才是。如此这样，让与业务部门平行的人力资源部门在履行绩效管理职责时，能更准确的找准定位，提供更恰当和到位的服务。
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+ e; O0 L, f5 h8 y当然，这种架构下工作也会存在问题，就是当人力资源部门的主管领导和战略目标管理部门的领导平级时，具体从事绩效管理的人员就会面临多头领导的问题，这个问题在实际处理过程中要注意避免才是。: t* z2 ?) u0 {+ o/ I* l, _7 D. G
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. B5 i9 }! x# A8 Y" C 以上观点，均为颗颗个人论点，未经权威机构论证，仅供绩效发烧友们参考！
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（未完待续）
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此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】
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发表于 2015-3-16 11:23:07
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