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[系统转发] 老板们天天在呼唤的组织能力究竟是什么？

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楼主

发表于 2021-5-5 12:00:18 |只看该作者 |倒序浏览

文/穆胜穆胜事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后打造人力资源管理体系，最终目的在于产出组织能力。组织能力的形成是一个复杂的过程，但这一过程又有清晰的规律。如果明确了这一规律，人力资源专业就能有的放矢地进行干预，起到关键的作用。反之，如果不顾这一规律，埋头打造人力资源管理体系，人力资源专业就极有可能沦为“走过场”。什么是组织能力？组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们“为何会产生这种诉求”，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。我的定义是，组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。按照我们的定义，组织能力应该分为几个维度呢？如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱，任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期，必然是组织能力不足。那么，什么样的组织能力维度会影响到绩效产出呢？我们可以将黑箱内部概括为一个“三明治模型”，由表及里分解为三大维度：组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（Baseline）等，这是企业实践中累积下来、能够被全员分享的宝贵经验。组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网大厂的“996”。组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“永远以用户为是，永远自以为非”。组织能力是如何形成的？ “三明治模型”完整陈述了组织能力形成的过程。三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。不妨在一个具体的场景中阐述以上过程：一个企业在初创时，其价值观就是几个创始人关于价值观的共识，而后，随着规模扩张开始招入新人，匹配这种价值观的就能留下，不匹配的则被“排异”掉。所以，有的企业尽管规模变得很大，但再边缘的一个组织成员（非短期存在），身上都有创始人团队的某些价值观属性。这种价值观的优劣，很大程度上决定了企业未来发展的天花板。当一群人按照统一的价值观运行工作，就会形成若干的规则，包括“明规则”和“潜规则”。这些规则形成了强大的群体压力，会让员工不由自主地按照一定的轨迹行动。如果规则是良性的，会确保员工各司其职，协同共进；反之，如果规则是恶性的，会导致员工推诿扯皮，团队涣散。有意思的是，不少企业认为自己的价值观和规则没有统一，但大多情况下，这只是一个回避现状的“完美借口”。一个长期存续的组织肯定有其沉淀下来的价值观和规则，区别不过在于其是良性还是恶性罢了。他们的规则没有明确，其实就是价值观的腐败。组织规则确保员工按照一定的轨迹行动，也决定了组织知识累积的效率。当一个企业给予员工足够的试错空间，有明确的成长机制，有知识分享的传统，其就能很快学习、萌发创新，并将个体的知识很快上传（Upload）为组织知识，体现为流程、使能器、模型、基线、规律等。员工在一个组织知识丰富的企业里，会拥有诸多的方法论支持，成长特别迅速。企业一旦拥有了某一领域的组织知识，就能确保这一领域的稳定输出，体现在人才上就是良将如潮。反之，当企业没有上述的良性规则，所有的知识就会仅仅停留在员工个体层面，还很难迭代更新，企业就沦为了一个“没有记忆的组织”。直观点说，一个领域内犯的错，另外的领域还会持续犯。组织能力建设的问题就当前的情况来看，大多企业在打造组织能力上存在两类问题：一是没有积极正面的组织价值观，导致了组织规则涣散、负面，自然不能累积组织层面的知识。组织价值观是“种子”，人力资源专业体系只是“放大器”，再高效的人力资源专业体系也不可能为扭曲的价值观护航，不可能产生强大的组织能力。有的企业引入明星HR负责人，带来标杆人力资源专业体系，力图解决人力资源的问题。但几番折腾，满地鸡毛，无果而终。究其原因，不是HR的问题，也不是人力资源专业体系的问题，是组织价值观已然破败的问题，从根源上说是老板自己的问题。再好的神医，再好的医疗设备，也救不了天天给自己灌砒霜的人。二是人力资源专业体系孱弱或错配，即使组织价值观打下了好的基础，也没有办法转化为组织规则和组织知识。有的企业明明有好的组织价值观，但由于执迷于这种“信仰”的力量，人力资源专业体系没有及时跟进，将这些价值观在制度设计层面进行固化。于是，一小部分本来不是主流的负面价值观也会开始抬头，并逐渐侵蚀掉原来正面的价值观。这种侵蚀的速度特别快，是一种典型的“囚徒困境博弈”，即由于预料到其他人会破坏秩序，所有人都会选择不遵守秩序，组织价值观的底线会被迅速拉低。总之，由于组织里没有规则和知识牵引群体行为，员工会越来越质疑曾经信仰的组织价值观，组织能力也会崩塌。还有的企业，人力资源专业体系背离主流价值观，将企业导向了相反的方向，实际上是生生地造出了一些“不同的声音”。这会让员工陷入纠结，导致组织内四分五裂形成割据势力，为组织能力的形成带来负面影响。如果没有外力干预，组织内的这种对抗会越来越强，因为每一派势力都可以从游戏规则中找到证据来证明自己的“正义性”。这些可能就是当前大多数中国企业组织能力孱弱的症结。