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[案例讨论] 华恒智信经典案例：大型国有企业任职资格体系搭建

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发表于 2021-10-19 13:41:48 |只看该作者 |倒序浏览

【客户背景】

A公司是某通信运营商集团为强化集团经营重要客户市场而成立的专业化分公司，是当前信息通信行业发展的重要蓝海。A公司成立于2010年10月，短短几年得到了迅速的发展，目前，A公司客户数已超过200万家，服务的集团重要客户的整体收入约占集团公司整体收入的38%。

随着重要客户的个性化定制要求越来越高，开展集团重要客户市场的专业化运营，已经成为推动我国信息化事业持续健康发展的必然趋势。A公司根据集团公司在市场的整体战略部署，对交通、教育、医疗等行业的重要集团客户提供端到端服务，负责面向全国的集团客户产品整合和产品推广，并统筹各方资源，组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。

【问题现状】

正如客户背景中所提到的，依托丰富的客户资源，A公司在短时间内发展迅猛，员工数量激增，由于公司管理未能及时跟上公司发展的步伐，造成了管理的混乱和资源的浪费现象。通过访谈和了解发现，公司层缺乏统一的管理制度，部门业务管理、人员管理主要依靠各自部门经理的自我认知,但由于不同领导的管理理念、管理风格及管理要求不同，各部门管理标准不统一，“各自为政”，未能实现统一的人才管理标准，不利于人才的灵活调动与统筹使用。

【解决方案】

一、梳理公司职位，进行职位分层与职位分类

A公司目前共有约110个岗位，其中员工层(非管理层，主要指各部门员工)的岗位数量约80个，职级分布为1-6级，管理层(主要指各部门经理、主管)岗位数量约30个，职级分布为7-10级。

首先，通过对公司所有岗位的系统梳理和工作分析，根据不同级别的员工在履行同一岗位职责时的核心定位和角色差异，我们将员工层区分为初级（1-2级）、中级（3-4级）、高级（5-6级），并对其职责角色要求进行界定，主要从以下几个方面：

1、通过区分相同工作职责的责任角色来区分等级；

2、通过工作内容或工作成果的难度与复杂性来区分等级；

3、通过要求的程度及深度的差异来区分等级；

4、有些工作只有具有一定经验的中高级员工才能开展，例如制定某领域技术标准、或优化某项工作开展流程与制度等。

其次，根据企业战略对人才的要求以及各岗位定位和角色的纵横向对比，明确了各个岗位的职级范围，如下图所示：

最后，结合统一分类和提高区分度的原则，根据岗位特点、工作性质、任职资格要求以及岗位之间工作衔接与配合的密切程度，将不同职位进行识别划分，共分为四大序列，每一序列下分若干小类，如下图所示：

二、在职位划分的基础上，明确各岗位的发展方向

为了实现在组织内部最大化盘活人力资源，并为人员调配提供更大的空间，在职位发展方向上，华恒智信不仅强调岗位的纵向发展通道，同时通过岗位的横向职业发展通道进行辅助与补充，和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道。

1、纵向发展通道：专家类与管理类型职业通道的平衡原则

近几年，很多企业都意识到了双通道发展的重要性，纷纷效仿但并没有得到预期效果。因此设计纵向发展通道时，首先应该明确专家通道是否必要，如果必要，那具体应该怎么去设置？专家设置的出发点是为了鼓励员工做好、做专自己的业务领域，提出有助于公司未来发展的专业意见并解决难度高又复杂的专业问题，同时，也为管理技能不高但是专业能力较强的人设计多一个发展方向，让管理岗和专家岗在薪酬和地位方面相对平等，激励员工可以踏踏实实提高自己的专业能力和专业素养，为提升公司员工整体素质进行储备。

目前，A公司整体专业水平在行业内处于中等偏上，尚未达到专业领先；同时，由于A公司在短期内吸入了大量高素质员工，但是传统管理通道的名额不能满足员工晋升需要，基于这两点，我们认为A公司建设专家通道是必要的。结合公司实际以及前期的工作分析，考虑到序列内工作性质和任职资格能力要求相似，并且在业务衔接程度较高，因此建议以序列为单位进行设置，在员工纵向发展通道上，坚持专家类与管理类型职业通道的平衡原则。

2、横向发展通道：

横向发展通道应该坚持以下几个原则：1、初级岗由于业务能力尚不牢固，建议不流动，鼓励中高级岗流动，培养一专多能的能力；2、鼓励序列内横向流动（即业务衔接相关较高，工作性质和任职资格能力要求较相似的岗位，鼓励流动）； 3、鼓励从任职资格能力要求较低的岗位向较高的岗位流动；4、鼓励员工向公司核心岗位流动。

由于A公司对专家岗的定位是“一专多能并且精通本专业”，因此，横向发展可以有效配合纵向发展完善职业通道。从公司层面看，横向发展通道有利于员工对于其他岗位的理解，引导岗位间的配合协作，在员工纵向发展遇到阻碍时，可以通过轮岗来保持员工工作的新鲜感和积极性；从员工层面看，横向发展通道有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要，发现自己的优势与强势，增加员工就业的安全感。

三、基于分层分类的任职资格标准设计

在设置了相关的序列、通道、职级等基础架构后，下一步需要建立标准。作为每个序列的初级员工，如何晋升到中级，需要看哪些指标？需要达到什么标准？由于各序列有自己的工作特点，例如技术类更看重专业、完成过的项目，而职能类更看重是否熟悉内部流程、沟通能力等。各层级也有不同的工作要求，例如员工层更需要对本职工作的熟练，而主管层就需要有一专多能的特点，中层干部要求管理能力。但是如果对每个部门甚至岗位都专门设置任职资格，例如人力资源部一套标准、财务部一套标准，虽然看起来更具体，但是公平性不易把握，而且过于具体的规定不利于横向流动。因此，本次项目分层分类开展设计。

在设计中，指标代表了公司发展方向和战略要求，例如，公司下一年要求挖掘管理潜力，那么在各个序列的晋升标准上，会把管理能力提高、主动性等作为关键指标；如果公司下一年度要求对外市场拓展，那么服务客户、掌握客户知识就是必要性指标。当然，指标不一定会随时变化，但是其重要性、权重会有所调整。而指标选定后，标准代表着企业的晋升难度。同样是项目经验的要求，有的标准是“参与过X个项目”，有的标准是“负责过X个项目”，有的标准是“负责过X个项目，并且得到X个创新奖项”。这里不同的标准都代表了公司对更高层人员的责任要求、能力要求，也代表了公司晋升人员的数量。

【思考与总结】

在任职资格建设过程中，通常会遇到以下三个问题，一是由于缺乏统一规划与系统设计导致的管理混乱；二是由于职位划分没有明确的标准与原则导致的任职资格适应性不强；三是资格标准的可操作性和时间指导意义不强的问题。

在这三个问题中，系统规划与合理的职位划分是任职资格管理体系能够成功的前提和基础。从公司角度来看，统一的任职资格体系应用于职位之间的业务配合，不仅能为人员调配提供更大的空间，还有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准；从员工角度来看，任职资格体系通过对职位的合理分类，建立起各领域的职业发展通道,这样员工可以了解并选择最佳的职业发展途径，激励员工为达到个人职业发展目标而不断努力，有利于员工提高自身素质和职位适应性。

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