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[转载]人才高速公路设计(请大家认真看，绝对好帖)

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电梯直达

楼主

发表于 2006-4-19 12:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

大家知道，在高速公路上行车是没有交警指挥的。而且，对于每一辆车，没有人告诉他应该加多少油，应该到哪儿下车。除非出现了特殊情况。在天气正常情况下，我们看不到有人在指挥这些车辆应该如何行驶。那么，是谁在指挥这些车辆呢？是乘车人（司机和乘员）。什么时候应该休息？什么时候应该加油？什么时候应该吃饭？谁在决定？还是司机和乘车人。换句话说，在高速公路上，一切都是自主的、自觉的、自动的。所以，这里体现了管理的最高境界：无为而治但是，我们应该知道，无为与有为是辩证的。或者说，只有在有为的基础上才能无为。一般的有为还不行。必须是大有为才行。就像《汉武大帝》所描述的那样。但是，是否就是完全的随心所欲呢？显然不是。高速公路中间有一个隔离带，强行把不同方向的车辆隔开。如果你非要穿越隔离带，结果肯定是一个车毁人亡的下场。在高速路的右侧，还有护栏。这些护栏界定了你行车的范围，或者叫权限。你不能超越护栏。超越的结果，轻则车辆擦伤，重则车毁人亡。后果将非常严重。首先，我们从目标谈起。我们知道，高速路上的每一辆车，都有自己的目标。这个目标是谁制定的？当然不是管理者制定的。因为，每一辆车的目标都是车辆指挥者自己制定的。管理者只是在告诉你，这条路可以到哪里？离那个地点还有多远。因此，高速公路包含了三个非常重要的人力资源管理原则：一个是目标指引原则。就是告诉你到哪儿应该是什么方向，距离多远，但是你是否要到达，则是你自己的事情。这里，我们又可以得出第二个原则：尊重个人需要原则。或者可以叫以人为本。这句话用的太多，因此有些变味了。就是你在我的这个企业里，我尊重你的发展需求和生涯规划，不横加干涉。第三个原则，我们可以称之为竞争同向原则。就是每个人的竞争，都应该是同一方向的竞争。就是必须符合企业发展的总体方向。不是同一方向，就不存在竞争。举个例子，你想到北京，在路上你想显得你自己驾驶技术好，车辆好，你就应该和进京的车辆进行竞争，在实现企业发展目标的过程中，去超越竞争对手，去体会超越的快感。反之，如果你要和去上海的车辆竞争，非要到人家的车道上去，轻则南辕北辙，达不到自己的目的。重则车毁人亡，贻害四方。谈过个人的目标，现在我们再看企业的目标。经常开车的人都知道，在普通路上开车（比如在大山里开车，没有正规的路），大多不能确定自己的时间和准确的目标。因为，谁也不知道前面到底还有没有路，到底还有多长？速度肯定是不可能快的。在这种情况下，人们心里想的，都是走着看，摸着石头过河。每个人都会感到彷徨和无助，都希望尽快脱离这种混沌的局面。如果在一个企业里也是这样，那么很多人的选择是一致的，炒老板的鱿鱼。因此，高速公路给我们的另一个启示就是：企业一定要有战略管理，必须有企业自己的目标规划。我们的这条高速公路的终点是哪里？我们应该达到一个什么样的目标？是全国前三还是世界前十？这个目标，应该包括长远的目标：我们的目标是到北京。我们的目标是保持世界同行业前十位。同样，目标也应该包括阶段性的目标：比如中午11点之前到达山东的德州。比如在3-5年内，我们的销售收入要翻一番，达到40个亿的规模。这样，企业的员工才不会认为目标的是虚幻的，不可达到的。我在给很多公司的中层干部培训的时候，做过这样一个拍卖的游戏。有十件拍卖品：其中一件是跨国公司的CEO，另外还有一件是一门精湛的技艺。让我感到意外的是，跨国公司的CEO的拍卖价格只有200美金，而一门实用的技艺则拍出了最高价，1800美金。这说明，对于大多数人而言，眼前的、可预期的目标能够鼓舞人的斗志，而长远的目标，则可能被认为是虚幻的，不切实际的。因此，对于长远的目标，往往寄予的热情很低。因此，企业的目标必须是长远和当前相结合的。那么，在目标制定上，我们还应该注意什么问题？对，就是目标与员工的关联性。也就是说，企业的目标必须是员工也希望达到的目标。否则，员工的目标是到德州，那企业的目标再远，对员工也没有任何激励作用。因为你的目标和他没有关系。所以，企业在制定目标时，一定要告诉员工，我们到北京以后可以吃全聚德的烤鸭，喝著名的燕京啤酒、二锅头，逛颐和园、故宫，这样，就把企业的目标和员工的目标建立起了密切关联。换句话说，员工知道到达北京以后，我们可以抽出两天的时间来解决美食问题，满足眼睛的强烈需求，那么员工就有了积极性。很多企业在制定目标时，往往宏篇巨著，就是只字不提员工个人发展问题。这显然是错误的。这样的目标怎么能鼓舞人心呢？股东赚钱了，老板增收了，与这些当兵的没有关系，他还关心你的目标是什么吗？显然不会。所以现在不少企业都把想方设法的把企业的目标与个人的目标捆在一起，像我国著名的IT企业——深圳华为技术公司，它的员工在公司当中都有股份。高层人员还有股票期权等等。这样，一个是把人才笼住了，你还有利益在公司里头，一般不会离开。另一方面，员工利益和公司利益是一致的，公司赚了钱，员工的腰包也会鼓起来。所以，企业的目标一定要与个人目标建立关联，建立利益共同体，使个人目标为企业目标服务并最终成为企业目标的一部分。[EDIT]用户“三思后行”于2006-4-19 12:40:10编辑过此帖。[/EDIT]

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三思后行

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沙发

发表于 2006-4-19 12:35:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 企业人才战略：人才高速公路设计

目标制定了，是否就万事大吉了？显然不是。高速公路行车，有不同于普通公路的规矩：不准跨越护栏，不准长时间占用超车道，不准超速行车等等……这是什么？规则和指标！没有规则和指标是不行的。你的车再好，驾驶技术再高明，也不能随便行驶，民法上有个原则：权力不可滥用。你在行车时，不能影响其他人行车。你可以比别人跑的快一些，也可以不断超车，但是你不能控制别人，不能不让别人前进。很明显，在高速路上，你不让别人走，你自己也走不了。如果你违反行车规则，那么很可能车毁人亡，很可能要面临牢狱之灾。也有可能会承担很大的民事责任。反思到企业中，那么很可能是除名，赔偿损失，或者降级、降职。所以，企业管理者的职责，不是去指挥交通，指挥车辆，而是制定目标，制定规则。白天在天气正常的情况下，行车的边界是显而易见的。到了晚上怎么办？晚上在高速上开车的先生都知道，在车大灯照射的前方，会有明亮的反射灯在提示你不要越界。这些灯不是用电的，而是采用了光的反射原理。我个人以为，这是高速公路在设计时的点睛之作。它让人在乌黑的夜里，也能准确把握自己的行车方向。反思在管理上，就是在公司规章制度没有明确规定的情况下，因为公司的制度是不可能事无巨细，全部规定的。这就需要有一套公司的道德标准来约束。正如夜晚行车一样，只有灯光照在这些反射板上，它才会发光，才会提醒你。这就像道德，不具备强制性约束力的，只有员工自己有道德观念，让道德的光辉照耀在反射板上，才会提醒自己不要超越道德观念，不要做违背公司道德的事情。没有道德观念的人，是不会自动引用道德原则的。很多国外公司都非常看重公司的道德。摩托罗拉公司在中国的一个业务员向经销商索取回扣，美国摩托罗拉公司专门派出一名全球副总裁来处理，中国区总裁都插不上手。所以，企业道德和规章制度一样，都属于企业的上层建筑，使需要管理者来华大力气建设，长期精心维护的。社会是复杂的。任何好的规章制度，都是靠教训换来的。《煤矿安全规程》那么厚的一本，每一条的背后都是血淋淋的教训。但是，煤矿安全事故仍层出不穷。为什么？因为人老是不愿意守规章制度的约束。都知道高速上危险，但是高速上仍然有违章者。那么出现问题怎么办？如果让司机自行解决显然是不行的，所以还要有一个纠纷处理机制。出现问题，应该让员工有地方去投诉。如果没有地方投诉，纠纷就解决不了。比如法院和交警事故处理就是这种性质。还有一个问题，为了维护正常的行车秩序，还应该建立一个监督检查机制。这个机制，是防患于未然，可以依照职权主动介入。比如你是否具有驾驶资格？你得车辆是否属于报废车辆？你得车辆是否超载？你的车上是否运载了违禁物品或者在逃犯人？这样，我们就可以得出一个结论：企业光有规章制度还不行，因为每个人都不希望被规章制度去约束。所以要有纠纷处理和监督检查机制。具体到企业里，就是需要建立两个部门：一个叫审计稽核部。一个叫综合部。审计稽核部，负责内外经济活动的监督检查，车间发放工资奖金，他也需要去监督审计。不符合规章制度的要坚决纠正。综合部是总经理的立法机构，负责公司规章制度的制定和审查。对于公司层面的规章制度，要从法律法规和公司制度及公司道德的层面进行审查。对于二级单位部门的制度，则实行内部备案。就是说，除非你的规章制度通过审查并备案的，你才能实行。这样，可以保证公司的政令畅通，防止上有政策，下有对策。又可以防止基层部门和单位“言出法随”，随意设定规章制度，或者专门为某个人制定规章制度。比如，一年内的规章制度，要上年末制定出来并公之于众，让大家都知道。一个季度的规章制度，要在上季度末制定并备案。

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三思后行

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板凳

发表于 2006-4-19 12:35:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 企业人才战略：人才高速公路设计

现在，我们对上面讲的做一个小结：公司需要一套完整的规章制度体系来调整内外部关系，同时也需要一个企业道德体系作为补充和保底。如何保证这些规则得到遵守？靠指标！其中最重要的也就是现在流行的KPI（业绩指标考核体系）。所以，高速路管理看似无为，其实大有所为。上面，我们谈了高速路的目标设置和纠纷解决机制。相当于高速路已经修好了。下面，我们从高速路的入口开始谈起。大家知道，在进入高速公路时，都有规定，那就是什么样的车辆才能进入高速路。进入高速路是有标准的，马车、驴车、小推车和拖拉机，还有链轨车等等，是不允许进入高速路的。原因是什么？一个是车本身的质量不足以达到高速路的最低要求，另一个方面，是驾驶员（或者叫驾车者）的水平达不到要求。机动车驾驶员的驾照是要经过考试的，小推车的驾驶员是不需要考试的。换句话说，因驾驶的车辆不同，对驾驶技术的要求也不一样，如果你驾驶的是危险品运输车，那么你还有具备相应化学知识。这体现了企业内部对人才的不同需要。如果按照刚才的办法进行一一对应，那么收费站所代表的就是一个准入和晋升资格体系。不同阶段的准入资格是不一样的。首先，我们看准入资格。一个是驾驶执照，也就是员工的毕业文凭。这是进入企业高速路的第一道门槛。没有这个，你再好的车也不能进入。比如，我们规定，到公司工作的人，必须具备大专以上文化程度。这个文化程度怎么衡量？就是看毕业证。没有这个证书，就很难确定你的文化层次。第二个是车辆。高速路对车辆的状况和排气量是有特别要求的。你驾驶的车辆代表什么？代表你的经历。你的经历越丰富，工作业绩越突出，你的车就越好。那么能力在哪里？进入高速后再看。因为，你虽然可以在进入高速前进行一系列的测评，但是，测评毕竟是静态的，是有误差的。所以，能力只能在进入高速以后才能展现。说到这里，大家可能有疑问。你老是强调高层次的人，那么低层次的人怎么办？我们应该给所有员工提供同样的机会。我想这是一个误解。因为我从来就没有讲过不给他们提供机会。首先，高速路是给最有潜质和发展才能的人准备的，不是为所有人准备的。因为在企业中，资源是有限的，不是无限的，有限的资源，当然应该侧重于对企业发展更有推动力的那部分员工身上。正如一个国家一样，只能把资源放在能产出最大效益和最急需的地方。因为我们的高速资源本身是有一定限制的，并不是无限制的扩张。建设高速是要花大成本的。其次，我们的高速公路入口，是对所有的员工敞开的。只要你符合这个准入条件，你也可以进来。同样，我们在后面还要谈到支持系统的问题。如果你不具备企业规定的准入条件，肯定是不行的。你可以想象一下，在高速路上，挤满了骡子和牛马，那这个高速还能称得上高速吗？但是，你可以通过后天的努力，取得相应的准入资格。没有这个资格，肯定是不行的。需要特别说明的是，对于企业中不同的员工，职业通道都是不一样的，我们不能强行把一个不能开车的人硬塞到高速上来。因为速度很快，能力达不到或者车辆状况不佳，你就可能害了他。人家本来可能是一个很好的厨师，你非要人家当人事部经理，显然是不适合的。否则，部门经理当不好，厨师的手艺也荒废了。第二个叫晋升资格。就是规定在什么条件下，你才可以具备晋升的资格。比如到北京，我们都是从临沂开始上路，一路跑到泰安。这个阶段，我们可以称之为主管阶层，就是最初级的管理者。进入下一个阶段时，到中层。你就应该具备以下条件：在主管岗位干满三年，具备大本以上学历，通过公司的中层经理这个层次的职业培训并取得任职资格证书。这样，你才有可能进入下一个比赛阶段。否则，到了泰安就要被拿下。你不能继续跑了，你的体力不能支撑，你的车况变得不稳定，你的油箱里的油已经快燃烧完了。到了济南，就是中层干部，部门经理。再往下走的时候，就要取得新的资格。在这个过程中，企业并不是无所作为的。这里，还有一个支持系统。就是高速路上的服务区。大家都知道，服务区里什么都有，加油站、宾馆、餐厅、厕所、修理厂。驾驶员和成员可以到服务区进行充电加油，调整车辆。到企业里，就是一个充电、培训和修整的机会。我们在这方面做得确实太差。在国外的大公司，都建立有自己的大学。专门为自己培养干部。而我们很多的中国企业，往往招进来后，就恨不得把人累死拉倒。不给人家休整和充电的机会。所以，按照高速路这个模型，我们还应该建立一个培训和休整机制。这个培训，一方面是员工的自我充电，另一个方面是企业的主动充电。我个人倾向于企业的主动充电。因为，企业的主动充电是根据企业的需要进行的，符合公司的战略目标。而员工的自我充电，则是企业不能控制的，它与企业的目标和需要并不完全一致，甚至有些时候是相互背离的。所以，一个有战略眼光的企业，大都把企业的主动培训作为重点。培训怎么做？一个是基本技能培训。为什么要培训基本技能呢？因为我们很多企业的高速路不是一开始就有的，没有设立收费站，所以，车辆很多，既有宝马，也有拖拉机，还有小推车。这些车辆，我们没有办法按照准入的标准一下子划分出来，把不符合条件的赶下高速路。因为那个位子人家已经占了，想要人家让出来，老板也不太好开口。因为中国的事情就是这样。上去容易下来难。如果你要强行拿下，他可能破罐子破摔，给你找点麻烦，轻则造成损失，重则颠覆企业。怎么办？尊重现实。好，既然你已经在这个位子上，我姑且承认你。但是，我有条件的。你必须在一定时间内达到我的标准，你才可以继续担任这个职务。否则，一定拿下。你没有认真地学过驾驶是吧？好，咱边干边学。我们到高速服务区。在操场上专门进行驾驶员正规训练。每周请老师给大家上课，教你怎么做主管，怎么做中层，怎么做工作计划，怎么进行绩效考核，怎么面试，怎么招聘，怎么样给自己制定职业生涯规划，怎么样管理自己的时间，怎么样制定一份合格的合同，从各个方面来提高你的业务素质。现在，有不少企业已经接受了这个观点。因为企业原来的培训往往都是工艺技术方面的培训，而在管理技能的培训方面过于匮乏。所以，当企业需要管理人员的时候，哪怕手下有几千人，却也很难找出一个合格的管理人选。问题就在于此。但是，培训是要付出代价的。培训不能总是企业掏钱，员工自己也要掏一部分。有谁看见告诉服务区是免费的？不但不免费，价格还要比外面贵。为什么？因为在这个阶段的培训成本是很高的。所以，不能企业自己出钱，而是要员工也要出一点，这样他才会珍惜这个培训机会。因为花自己的钱的时候，才会觉得心疼，才会珍惜。经过培训，达到准入条件，就让你继续在路上跑。达不到？对不起，你自己找个出口下来吧，别挡了人家的道。你自己不愿意下来？那好，我派出交警，把你给拖下来。哪怕一时的交通堵塞也不怕。因为对企业来说，这种成本是值得付出的。

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发表于 2006-4-19 12:36:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 企业人才战略：人才高速公路设计

第二个是晋升资格培训。想当官是吧？好，欢迎。但是，你得符合企业的条件。什么条件？你现在是主管，想当经理。那么你要经过经理任职资格培训。在国外就是MBA，工商管理硕士。而且，你的管理职业经历应该是在两个到三个不同的主管岗位上干满三年。而且绩效考核成绩必须连续三年在你所在的部门占前三名。这样就行了吗？还不行，这只是说你具备了竞争的基础条件，或者叫硬件。不代表你就一定能当上。因为，具备这样的条件的，不仅仅是一个，而是好几十个。你们还要开展竞争，看看你的素质条件，也可以叫软件，是考查能力和职业倾向的。公司通过拓展训练、团队建设、企业驾驶舱等实战训练，对你和你的竞争者进行考察。考察结束后，确定可以参与竞争的人选。这些人选才具备经理岗位的竞争资格。好了，现在大家都具备了竞争经理岗位的资格。经理的岗位是有限的，现有的经理下不去，你就没法竞争。如果等待时间过长，员工就会失去等待的信心。哪怕他明明知道这个位子一定是他的。康熙皇帝在位61年，皇太子胤礽等待了30多年，最终也是等待不下去了。所以，要保护员工的希望之火，不要让人家准备好了久等。如果时间太长，人家就不会等了，就会炒企业的鱿鱼。所以，企业应该实行管理岗位任期制。举个例子，你人事部经理干满三年，对不起，你就要把这个位子让出来。你再去竞争其他的岗位。无论你干的多好，都必须让出来。因为你在那个位子上干的太久，你自己就没有积极性了。也压制了下属的发展。所以，我们会告诉每一个员工，在那一年的什么时候，会有位子空出来。就像高速公路省界一样，到了那个点，你就得交差了。下面的路，你要换一个车道再跑。你的这个车道要给别人空出来。所以，每一名员工都会知道，在什么时候他有机会竞争那个岗位，而且，他已经知道竞争那个岗位需要具备什么样的资历，所以在两、三年前就在准备。这样，这些员工就会按照比自己现在高的标准进行充电，按照更高的标准提高自己的能力。海尔集团就有一个“海豚效应”。大家可以想象一下，那么多的员工都制定了自己的三年目标，而且这个目标是与企业的总体目标一致的，这应该是一件多么鼓舞人心的事情。企业对人才素质的要求不是一成不变的。而是一个动态的，螺旋式上升的过程。外地到北京办事的车辆都知道，北京市对汽车尾气排放有一定的规定。不符合规定的，不得进京。他给你发一个进京证，规定你待多长时间，比如两会期间，只能3-5天。再套到企业上来看，企业发展的越快，离实现目标越近，对人才的素质要求就会更高。并不是仅仅对高层的素质要求高了，而是整个企业的人才素质都要提高。这就是水涨船高的道理。到那时，准入资格要提高，晋升资格更要提高。还要建立一个退出机制。退出往往是比较难的。对于害群之马，我们采取的当然应该是强制退出。强制退出，也包括制度规定的年度绩效考核位于后20%的员工。但是，对于在工作岗位上干得不错，只是由于我们的管理制度的要求，在任期满了后，没有竞争上新的岗位的人员，就要考虑建立一个妥善的退出机制。要允许人家主动退出，同时也要鼓励那些不需要的人员退出。最终，我们的高速路上的人员，都是企业需要而且充满活力的员工。企业的发展才会更快更好。强制退出一方面要把握好时机，一般不能在最紧要的时候换人。就像汽车一样，正跑得快的时候，你来了一个急刹车，很可能会翻车并危及其他的车辆。第二个方面是要果断，一旦决定启动退出机制时，应该在尽可能短的时间内解决问题。不能久拖不决。如果错过了出口，那么再解决起来就会增加成本和风险，还容易日久生变。因为没有多少人在知道即将被拿下的时候，还能做一个谦谦君子。最后，还有一个预警机制。比如在企业困难得时候，天气不好了，遇到大雾了，这时候大家都看不清方向了，就需要管理者站在更高的层次上指点迷津。在高速路上，还有个很多的限速指示牌、服务区距离提示牌、出口提示牌、距离目测提示牌等，这些都可以看成是预警系统的一部分。

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发表于 2006-4-19 12:36:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 企业人才战略：人才高速公路设计

小结：一、企业人力资源管理是系统管理，它贯穿于的企业管理始终。一个企业人力资源系统的好坏，可以用高速路管理模型来衡量。或者叫人才高速路。二、企业管理的核心是人力资源管理。无论是市场管理、财务管理、制造管理，最终都将体现在人力资源管理上。英国著名经济学家马歇尔在《经济学原理》中说：“经济学是一门研究在日常生活事务中过活，活动和思考的人们的学问”。因为，企业管理以人的管理为出发点，最终也体现在人上。管钱、管物的背后，实质上是管理背后使用他们的人。三、企业的人力资源系统中，不同层次管理者的定位应该是这样的：高层是立法者：制定规则、监督执行，立法者是超出高速路之外的；要确定企业的方向，搞好高速路规划和建设。中层是指挥者：根据企业的要求制定具体的目标并指挥司机工作，达到目标；员工是驾驶者：在符合规则的前提下，按照中层经理的指挥，尽职尽责的做好自己的驾驶工作。

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