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海尔集团从一开始至今一直贯穿以人为本提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。 ' S. n+ G9 ~2 O6 ^. w: I
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海尔的价值观念培训
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9 f( d" e: r `' e; W% p$ [9 v+ ? 海尔培训工作的原则是干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训,什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。- z4 A: F5 b1 t! j! n a
% Z( B' _4 l% F8 c. y# G- W 下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。' Z [& S. g1 k( J' N
0 h1 }. @) t, T/ L* s+ a) c0 A" F" y 为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。 0 b1 I7 i0 ?; D7 ~1 R0 g' N
2 a6 A8 M1 l% k, Z 海尔的实战技能培训 / G0 F2 u3 A/ l- x/ F- ^: U" s
0 `* B4 y$ o) _$ O' v: \0 A7 e3 G 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的即时培训模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。4 \, I/ _! u, X% D/ N$ l7 ?0 W
7 Z/ G" P8 a6 L- R0 H: ?) U" ] 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。1 H" v3 ] m' ~8 S
, j* m; ?8 i& B7 F6 P3 U2 r 海尔的个人生涯培训
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海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
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在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年- 1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控制在一定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 |
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