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标题: [普通] 绩效管理为什么失效？ [打印本页]
作者: lily81    时间: 2006-5-22 10:48
标题: [普通] 绩效管理为什么失效？
公司的绩效管理是怎么了？为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？绩效管理究竟应该怎么来做？ 7 {6 R4 h4 ^8 i9 l: X . C; g; U( z% h$ ?* Q 9 k* R( _! C# c' S" _& @人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显。王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。 % t. c$ u3 s J/ o0 w ' @! }& V; r5 E就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算…… ! S4 V, x$ m% s9 _ / R H: y: r5 v/ W# A王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。 0 V( s/ e* P$ H/ V+ @/ V 7 m: v1 B% w7 H 这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获？如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。 ) J. B; n3 j, k : ?' ^; t! g2 n! s; c1 w) M6 r或许您的企业也闪现过类似的情况，那么这些情况说明您的企业在绩效管理方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业绩效管理的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家，运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。 4 |" y- |# ?, l' h" e+ M8 m+ O9 ^: S: o8 `- m# p( P 绩效体系需要检查的相关项 5 b$ @4 L, l1 R7 p X / m$ K- f; \( e4 v2 h4 P绩效管理体系健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第三部分。绩效管理处于人力资源管理的核心位置，它与人力资源的其他模块，如薪酬、培训等，都有十分密切的联系，同时战略目标的实现在很大程度上可以通过绩效管理来控制。 5 e5 C" n4 a4 }6 a! w" Z1 X9 J2 j1 |+ ^5 X7 C- G 在案例中，王经理所在公司的绩效管理为什么不能达到预期的效果？因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。从这个角度，根据以往的咨询经验积累，我们将绩效管理中可能存在的最突出问题归纳为以下四个方面： 9 Z; r; p" J9 S5 l- u- K" d4 a/ Y. c& ] ◆绩效政策问题 o! n' R4 U9 y $ @8 Z+ L4 m" a( a( \4 P. ]*缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象 * D8 R3 G7 Q B/ \* ^- v5 F8 H; c( w3 c( B *绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象 # Y+ ^- e' H; S' d; | a# w % O3 d# N7 v: S3 `6 G *没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切 ) I# T1 J5 H0 b5 j ) e3 t i( k4 e# r: [*缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高 / ?* y. Z$ d$ a3 ^' J3 {; Q. P% L 6 E) c5 N$ P. u3 _3 v5 w*绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道 0 M$ Z: w+ i5 `) q 8 G3 d4 W+ |, G4 M: X◆绩效计划问题 9 [9 S8 n) x% b! q9 O4 Q* G* r3 d8 T& n7 u2 d9 ^' c Y ＊没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理 ( x! Q, C) ~. o. _ - N8 g, B, o, f$ r8 S3 K8 l7 c＊绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性 % R+ S0 p" E9 W. K $ P! Y& V5 I6 ]! z＊绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益 0 ^, g- f+ h* z3 y& m, s( T' n2 I 3 Z, \+ s( r7 L9 D＊考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同 $ g: c! x; l: t6 y 2 u: Y% x0 l! c1 H: w4 d7 d＊忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神 ( t! \: S0 G$ [ # B+ \. i3 t3 g3 ^9 z, H% I) e◆绩效实施问题 0 H9 B: E. k- a# h" j# y 0 @( _1 m* H( s; W. ^( ? ＊评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据 9 J3 d; |. O7 F5 y% i( t + r7 l }6 @( N5 _* G8 J＊评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集 ; u1 h& J$ ^1 x( Q7 i4 K! f: r( k$ A9 k( n4 @; R# r/ _ *评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误 8 h! _7 z6 P' ~" ^* X7 C% }2 Y7 C7 w/ u. P) W( D6 V1 a* l *评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施 4 ~* B2 I$ s, [4 g: |% i# Q 5 k4 x$ d! ~8 e4 h# p. ]: B*评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况 . k) U0 z" u& t$ p& |# K 6 F$ [0 x; ~! ]: c7 L9 w◆绩效应用问题 + M! c, k) l2 n$ }$ J& p3 Q4 ?6 C" F8 n. u4 D! F7 u( U' F *没有对绩效结果进行有效的应用，导致绩效管理缺乏严肃性 - `* T/ _* [7 M( H5 {' K" W ?2 z& N+ E( p c0 O0 _1 I+ C *公司的工资总额严重超出了预算 9 y/ |! o8 B) {' g- @/ d + r h! j& j- z: V8 Z! M- L2 Q A, q*对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足 1 E8 e/ g o: J& ^ O4 P 3 y0 U8 `1 S% @- R( K *对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平 " _) t3 ^! o7 N. T" {% c2 q1 L$ h5 O / F, J! Y1 r' m4 x/ h, S5 l6 P 基于上述对于绩效体系问题的总结，本次调查的“绩效体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的绩效体系状况进行评价：绩效政策指标、绩效计划指标、绩效实施指标和绩效应用指标。当然，对绩效体系健康情况的评价并不仅仅局限于以上四个方面，或者说也可以从其他维度来设计评价指标。但是，从政策层面和过程层面来进行评价的模型基础是没有问题的。 : ~' C! w! n* F * F+ J3 K0 R+ I) r' R# r8 m从上述分析看来，政策对绩效体系起指导和保障作用，而计划则是绩效体系能否成功的始点，这两项指标比较重要。相对而言，实施和应用评价指标的重要性稍低，我们将健康指标权重做如下分配： 5 Y1 t) [. P1 ]# Q, g$ V/ a$ q9 _. \ ◆绩效政策指标30% * r0 ]: d' b# p0 Z( E8 G( ^ ' G* B* w- d; f( Z4 P ◆绩效计划指标30% " x3 J: h: l: |$ b) T: P7 j+ e, Y+ e* E ◆绩效实施指标20% ; |2 c q3 ^% d' C' A9 R8 Q+ x) p& \! [# t2 b) ^! \% i ◆绩效应用指标20%
作者: 张刚梁赞    时间: 2006-5-23 15:06
标题: RE:[普通] 绩效管理为什么失效？
好，有深度。
作者: mxl298    时间: 2006-5-24 08:22
标题: RE:[普通] 绩效管理为什么失效？
[em07]在推行绩效管理过程中应取得高层的大力支持。[EDIT]用户“mxl298”于2006-5-24 8:28:27编辑过此帖。[/EDIT]



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