中人网
标题:
[转载] 把绩效考核“看”走了“眼”
[打印本页]
作者:
lily81
时间:
2006-5-30 10:37
标题:
[转载] 把绩效考核“看”走了“眼”
案例：
* g, q( _; g+ P2 \' f
A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格上信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。
2 g# |7 `& O" N' y- _
问：
. e+ G- c" M% j p6 L3 S, v
1、 A公司的绩效考核为什么会流产？
9 t! ~4 W# I! ?6 g
2、根据案例提供的信息，A公司的考核方案该做何种调整？
. N. k5 s1 x5 f% P2 b
) |) F: z# n. i1 g' t$ T
0 I$ Y/ M7 c' I5 P, N
QQ群在线讨论:
/ {8 }3 K! i4 B6 _2 ]' E( v
代表一：
9 X0 Z. \# N. l; n" L
网友进进出出 Re: 为什么流产？我觉得原因有三：
U! Z. h( {+ l* {
1、 绩效考核应该是和企业的发展战略相结合，是企业战略对每一个员工的导向。它传递的是公司的意图，即希望各个层次的员工应该怎么做才能适应企业的发展。从案例中 来看，该公司的考核只是老板的一时心血来潮。先天基础不足，肯定会流产。
$ n- O( f4 w0 i
2、 新的绩效考核方案的实施，需要一系列方案的配合。如管理流程、程序、薪酬等等。从案例中来看，只是单纯的设计了一些表格，成了为考核而考核，为表格而表格，必然流产。
" s/ Y- N" x l0 p
3、 该套考核方案注重了过程的考核，而缺少了过程的监控。对于工作结果的衡量也没有涉及，如此不完善的方案，在实际工作中发挥不了什么作用，流产也正常。
8 M1 j& K8 Q( [
战战兢兢的说了几句，见笑！
! }$ i9 \( e4 |& N/ r
代表二：
9 w$ J: ^$ y5 h
网友{HR}黑火 Re:行业跟我们差不多，我来说吧！其实周报是有必要的，我们做到了日报，可以随时掌控销售指标完成情况，但是只能作为各级主管管理员工日常工作的一个手段。 我认为它的流产原因有几个方面：
, m$ G! d- S; P6 Y) Z
1、 考核培训不到位，匆匆上马，各级主管没有意识到考核的重要性，并未意识到考核可以作为一项管理工具，最终导致考核只能流于形式。
S# y4 d/ {. F8 [$ a) R
2、 考核的内容过于肤浅、片面，并未经过仔细分析，此类营销人员考核无非几项：销售额、费用、退货、终端陈列等一些量化指标，而该公司设定的却是日常工作态度的考核。
' `& o* u& _8 a- v' k7 [
3、老总考核的出发点根本就是错误的，“公司陈老板便认为员工无所事事”，如此思想只会导致员工的抵触心理，为了考核而考核，必须转变这种思想，应从员工激励、提高绩效出发，考核后有针对性的制定绩效改进计划，加强培训。
1 m% _6 ?5 l6 j; i% u9 C- V
4、营销副总的考核办法根本就是很愚蠢的，企图通过“贴身式”管理达到考核员工的目的，这种办法不仅导致员工的反感，还会浪费大量的人力物力财力，最郁闷的是考核出来的结果跟实际业绩往往脱钩。
1 D$ Q( b: k3 W7 \( ]& ]# a5 k
就说这么多吧，想听听大家的意见!
p) T, J2 b! z! W0 i
" _+ I% k( _% v* F# I2 T0 H
代表三：老金看法 Re ：
6 j" I) s+ F) q K! T
其实这是个习惯的养成。其实SALES工作包括很多方面的控管。但是习惯上以业绩（包括回款作为衡量指标），所以很多SALES认为只要月底有业绩，平时的作业无需复杂 。案例中老板的思路不能说错，因为他注意到的是流程中的控制。事实上考核最希望达到的是效果——促进SALES们养成随时控制的习惯 。这个就是我们对绩效的定义进行分析。绩效不是单纯对既往业绩的总结，而是希望能够促进未来的发展提升，纯粹为考核而考核的思路，最终就是上面层出不穷的表格，下面是抗拒心理应付了事。
6 Z, |$ ~& l D7 o1 z! z1 D
绩效与业绩区别就相对于：奖励和激励的区别 。奖励是针对过去，激励是着眼于未来一段时间 。绩效也是这样，因为没有一个良好的流程和过程控制，那么能够得到的成绩肯定打折扣。 本案中，该公司其实就是一个批发到零售终端的商业模式 。而且必须注意到，该公司已经从开拓新客户的渠道走向市场管理——就是开始精耕细作，深度开发客户 。这个时候，引入类似CRM那样的客户关系管理和销售量就比较重要 。
% W* i' r- Q" C0 E' w" V
那么进行市场客户管理，肯定就需要不断进行细致的促销和铺货。那么对SALES要求就是增加现有客户需求量。 而作为零售终端销售控制，势必是要把管理进行细化和量化。而且销售人员也是要做商圈的分析和调查以及对同业竞争进行比较和研究。我的看法就是该公司的绩效管理中最弱的一步就是：没有给SALES足够的知识面提升，只是考核而考核 。另外，对于态度面的考核实际上是需要的。
# b A* [. N; {: E2 p( k' B
不过，采取电话跟踪的办法比较落后，呵呵 。跟踪办法有很多，比如从拜访次数和拜访结果与实际交易量进行挂接，给SALES的辅导是：你要做到效率！你可以偷懒 ,但是偷懒的前提是你能够做到少去多干。
/ B, o; I9 x z, U% G
培训的重点其实就是给他们一个思路, 提升效率和增加销售管理的方法 ,使他们明白，我要努力使自己业绩提升，但是业绩提升需要平时积累。而且增加相关市场竞争SWOT工具分析等 知识，他们会感觉有趣和有意义。
& u$ u* l' y* i9 W
另外，通过绩效考核培训。也能对哪些不思进去的SALES一个淘汰的准备。我从这个案例看到的是CRM管理的需要 ，其实简单的绩效考核不能取得任何突破效果 。还是那句话——6个模块之间的密切连接 ，割裂一个，只能是越做越乱 。因为人资的业务模块就是互相融合 ，而我们经常在管理中感觉摁下葫芦上来瓢，疲于奔命 。
: t& Z: v; A! v- F3 E: V
9 `2 L' t5 K9 ?
代表四：
8 ~( m$ G+ }- x4 M6 }9 K8 L
MAN Re：说几句 ，先说为什么考核会流产。
( w# O; Y* ~* i9 R
1.考核目的与实际被考核者的工作实际出现的偏差太大。
6 s( R" ~5 S- X8 I% R
2.考核项目不合理，指标设计有问题，指标数据获取的真实性值得商榷。
1 }% n7 I" ^0 y+ w) N ^1 D2 M0 ]9 s
3.绩效考核的沟通不够，包括事前与事后的沟通。
2 K2 H: y3 ]& v) h$ P) G% }7 H
至于2方案调整，可以根据案例提供情况分析，首先来看销售员的工作任务或责任，这是考核基础。
* z' O! [3 |$ ^( g) [. ^+ g! G: F& G b
销售人员在这个案中的工作责任可以简单归纳为：1.新产品的开拓。2.货款的回收。3.客户拓展。4.客户维护。5.卖场销售的反馈。6.终端促销员管理。 而这些所有的工作可以简单归纳为2个方面即结果性的销售指标与货款回收指标。当然也可以按照过程指标来划分。这里只是为下面进行改善时方便来划分的。
/ l' S8 [1 _# Z
我们再来看公司设计的考核指标：每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话。根据前面的销售人员工作责任与结果性指标分析，显然，公司的考核存在1.考核项目单一，项目不足以说明销售人员的工作效果与绩效，对销售员影响大的业绩指标或过程指标不重视。2.强调单一过程指标。公司目前所使用的考核指标都是对旧产品的拓展方面，而且涉及到刚才1所说的缺失项目。3.考核指标的无效性，数据失真严重。所以，根据公司新产品与销售工作的特性及目前的公司现状，考核方案应该做下列调整：
. i! e6 N4 g+ B3 g
1.首先考核项目的改进。 对于期待新产品上市的公司，处于匍匐阶段的企业销售人员应该采取哪些考核项目
! k9 S% e/ p& A- x/ S3 `' q4 F
这里，我的看法是基于工作责任与平衡体系下的
作者:
lily81
时间:
2006-5-30 10:37
标题:
RE:[转载] 把绩效考核“看”走了“眼”
的项目 ，所以改进考核项目的话，应该在如下几个方面：A回款; B客户端; C终端促销员 。这里其实已经把项目细化在比较具体的环节。
9 c3 W2 g. i, Q* H4 g
说到底是基于BSC4个方面的3个即财务，客户与内部成长方面，而公司过去设计的考核体系只在B客户端。况且，根据案例提供的背景来看，此公司基于客户端的指标内容也是存在很大问题的。 刚才说的考核项目的改进。
" q/ V0 p* d$ h9 T8 w# N2 V
2.考核指标的改进。 关于指标，我觉得有几个原则是我们在设计时候应该考虑的 :A指标来源 B指标的信度 C指标对项目的有效反映 D指标的权重分配。 D这里就没必要说了。重点说下C和B
0 z9 ?/ D: b) x" ]
就案例来看，BC方面的缺失最大，也是最需要改进的。
3 E0 O: A6 q# ]3 C
先说C，指标对项目的有效性。
% d* z: v' i! F; s/ i$ Z& R v
其实，对于销售人员的考核来说，结果指标与过程指标都同等重要，而事实上一个结果指标里都包括了过程指标。但分开在实际的考核项目指标设计时，这个需要不同的展开。
4 _/ l1 R( Q/ W9 R
简单比方在产品的销售环节里，销售量是结果指标 。而每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等等却是过程指标 ，而在访问客户的过程指标中，假如对这个指标进行剥离，那么我们又可以把访问客户作为结果指标来看，进一步的分解访问客户这个过程中的结果指标里的过程 ,这点对于销售体系的考核，相当重要。
1 X- D {5 s6 E7 w! |; I0 }/ S5 g
另外就是指标的信度即B，这个涉及到考核数据来源的真实性与可取得性 ,而案例提供的信息表明，考核数据的收集是失败的。 所以，如何收集考核数据，是个值得认真看待的问题 。
' Z4 M+ a+ n: I' ~" v# a$ `
3.绩效结果的改进。 就案例反映的情况来看，应该说，老板没错--考核就是考您所考的；员工的抱怨没错，因为他们认为劳而无功，忠而被误。所以，排除考核的合理与有效性来看待考核的话，案中显然缺乏了一个重要的环节，即绩效沟通。 所以，在前面1，2的基础，应该在考核前与考核即考核成绩出来后，进行绩效沟通。是为本案例的绩效沟通的改进。OVER。发言结束。
* U. Y& [1 r9 d, G' \; I$ H
代表五：关山斜阳：
& V3 N1 {% h% r
一、 显然公司存在的问题是“派工”不合理，而不是绩效考核问题，业务发生了变化，员工的工作量不饱满，要考虑给予他们新的任务，也就是说要从“工作设计”上下功夫，或是用临时任务来填充。二、公司的考核目的不明确，不能为了考核而考核。三、考核的标准应当具有导向性，不能简单的用填写表格的方式来解决，考核标准要能引导员工朝着公司期望的目标前进。四、信息不对称问题没有解决，营销副部无法了解真实的信息，这暴露了“考核人”的选择不恰当，或者考核人获取信息的手段有待加强。五、公司没有建立起完善的绩效管理系统，绩效管理应当是一系列工作的综合，单纯的绩效考核不会发挥作用。六、公司缺乏制度培训过程，员工对考核制度是什么，目的是什么，如何进行，最后将有怎样的结果没有整体性把握，你干你的，他干他的，最后不欢而散。
3 A0 j* q+ Z, ]. M9 D8 G7 n
) n* J7 v9 Z+ L5 e
空色の土豆 14:59:36
% `& q. F4 {: U6 ^, @
殊途同归……看这么多案例 很多说来说去都是有分离有结合，最终达到理想的平衡状态。呵呵
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5