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[转载] 高绩效团队的困惑

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2006-5-25 12:14:00 |只看该作者 |倒序浏览

君仪公司生产管理部经理郑胜甫这几天心情想好却好不起来。郑经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10％以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。但最近郑胜甫越来越感到本部门的创新氛围大不如前。部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何“没有理念”，“没有思路”，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无遗。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。郑经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司刚满一年的王均，赵婕，进入公司三年的段拥炬与冯传敏。在进入此部门两星期后，经过观察，郑经理发现王均做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但缺点是在工作中主动性不够；赵婕天性活泼开朗，经常在工作中提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢三拉四的。段拥炬先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。冯传敏与段拥炬同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，郑胜甫负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1．制作生产计划；2．制作产能计划；3．安排日常生产排程；4．制作采购计划；5．制作分销资源计划。郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚地知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万元人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以内。而此目标又分解到部门其他四位员工，如赵婕负责采购计划，她的目标是原料库存在2 500万元人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为O％。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。公司各方都对这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成。所以郑胜甫在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合。经过努力，部门内逐渐形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。郑胜甫要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。过去，在郑胜甫的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等小口号都是他们总结出来的。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步郑胜甫该怎么办? (改编自《新浪潮》第245期) 问题讨论： 1．请分析郑先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。 2．请说出给这个团队带来高绩效的原因是什么。 3．目前郑先生所领导的团队为什么会出现问题?如何克服?[EDIT]用户“一如当年”于2006-5-25 12:18:37编辑过此帖。[/EDIT]