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文化整合从企业并购前开始

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电梯直达

楼主

发表于 2006-12-11 15:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

尽早发现问题，会使后面的合并更顺利，而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。　　企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段（Rapid Integration），融合阶段（Assimilation）。　　企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。根据多项研究表明，企业并购失败都出在并购后整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终共同目标。　　跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。两家不同企业要做到完全的整合几乎是不可能实现的。　　要实现成功整合，在真正合并前两家企业就能具体描述新公司的远景，并清楚实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业在必须在并购前就要入手。　　并购前的两项工作　　并购前，企业需要做的事有两个方面。首先，企业在并购前阶段，要做全面的审慎调查（Due Diligence）。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而并购重要的是分析将来两家公司合并后如何实现共同的远景。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。　　比如思科公司，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，1993年，在收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。思科的并购战略主要考虑五方面：并购对象的公司远景、短期客户成功率、长期战略、并购对象文化与思科文化的兼容性，还有地域位置。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。　　其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组，分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识，并分析建立支持实现远景的核心价值观，考虑并购后实现新远景的独特能力，定义新公司如何创造和交付满足客户的需求，并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。　　比如，Exxon 并购Mobil石油的时候，在董事会同意合并后，两家企业就成立几个小组研究合并后的核心整合问题。在公布两家企业合并的前夕，两家公司就有1500人分成140多个整合小组执行并购后整合过程。还有，在Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美国和韩国文化、Rockwell和三星企业的文化之间的共同点和差异，方便并购后的文化整合。　　文化审慎调查流程　　文化整合第一步要求文化整合小组从自己企业的文化审慎调查开始。当我们谈到文化时，都会觉得有点“虚”，即文化有隐蔽性的特点，不管国家文化还是企业文化都不容易理解，从技术层面很难用语言来概括，从意识的角度也难以觉察。因此，文化整合首先必须把文化隐蔽性的特征通过文字表达出来，让大家能真正认识。企业并购的最终价值体现只有通过整合才能实现，如果两家企业文化不兼容，不管在纸上描述的多么美好，并购后的结果肯定令人失望。　　了解企业文化可以从以下10个问题入手，无论在任何国家、任何行业、规模的大小、战略如何等等，企业都需要直面一些企业文化最基本的问题：1.个人在组织的重要性2.用于评估决定奖励和升级的行为规范3.如何承认和表彰优秀的表现4.人际关系的性质——友善还是紧张？　　5.领导风格和管理权力的方式6.对培训的投入7.沟通的方式和沟通内容的一致性8.对客户的态度9.创新和单纯标新立异的界限10.如何处理危机和变革　　在了解了一方的企业文化之后，就需要对另一方企业文化进行审慎调查，将调查重点放在企业的价值观、主要规则和作法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。　　组织并购的过程是重新调整建立新的组织过程，任何组织都是由系统组成的，系统内部有许多因素影响组织内部人们在特定环境下的特定行为和决策。　　要改变和调整组织，首先要了解是什么因素（包括正式的和非正式）在维持着现在的组织现状；其次，制定改变这些因素的计划以实现期望的组织改变目标。其中战略和文化调整是实现新目标的关键。　　在跨国并购中，除了分析企业文化外，还有对双方的国家文化进行审慎分析。通过国家文化纬度比较，能了解国家文化之间的共性和差异，这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队，和更有效地执行这些计划。　　整合小组可以通过访谈、焦点小组（Focus group）、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等。　　最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起考虑分析，如果分析后，两个企业因为文化原因，无法实现并购整体整合计划，并购行动应该放弃，反之，则继续执行并购行动。

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aitong

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沙发

发表于 2006-12-11 15:34:00 |只看该作者 |楼主

RE:文化整合从企业并购前开始

企业一旦决定并购，文化整合也应同时进入下一阶段。　　（作者黄伟东为磊石跨文化发展有限公司总经理，琳敦（Nandani Lynton）为雷鸟国际工商管理学院亚太区副院长）人其实很复杂,在不同的时候,他可能有不同的行为,但是人却有一些非常一致的东西:比方说从不偷东西,从不恶意欺骗,很刻苦很勤奋,对人总是很友善,说到做到.因此，在某种意义上人是可以分类的，有好人与坏人之分。我们愿意与好人合作，愿意与好人把关系走得更近，愿意疏远坏人。这些都应该是与人打交道的基本出发点。就象柳传志先生亲口对我和我的项目团队说的那样：我们不于不诚信的人打交道。人在建立自己的社会关系时愿意寻找好人避免坏人，这是正常的心态。为了找到好人来交往，必须有好人的标准。其实这个是很困难的。有的人可以做朋友，但是可以做朋友的人不一定能够在商业进行合作。那么到底如何确立好人的标准呢？我个人认为，朋友主要以精神取人，而商业上的朋友主要以利益取人。当然，如果商业上的关系和朋友关系合二为一时，那是最好的。（文关于人性假设）对人力资源规划的一些认识人力资源规划这个问题我以前不是很重视，是因为我原来研究过比较经济制度，对计划的经济有一些了解，觉得很多时事情是很难规划的或者被计划的。但是最近为了给人大网络学院讲授一门人力资源战略与规划课程，加上给国家开发投资公司讲授人力资源规划讲座，对人力资源规划这个专题开始注意起来。为此有了一些新的认识，提出来与大家共享： 1，人力资源规划与人力资源战略规划之间的异同：人力资源规划主要注重的是人力资源数量上的规划，而战略人力资源规划比较注重人力资源系统规划； 2，人力资源规划对什么企业是适应的？人力资源规划对四类企业是适应的：战略确定的企业；业务增长很快的企业；业务急剧下降的企业；管理关系独特的企业； 3人力资源规划的目的性：人力资源规划必须满足某些目标，或者以目标做导向才行； 4，人力资源规划的最新阶段：能力规划。 5，人力资源规划的精确性：人力资源很难*计算得出精确的结果，但是计算又是不可少的。关于企业文化的新认识最近在联想控股公司做文化作用机制的项目，对文化问题有了一些新的认识，这些认识如下： 1，一个企业的核心价值观可以从功效的角度去研究，凡是有用的，就可以被定义成核心价值观； 2，文化的作用主要表现在文化对管理体系的效率上； 3，只有有用的文化才有可能被复制。此外，我们的心得包括： 1，文化对联想的成功的确起了至关重要的作用； 2，柳传志先生的确是一个“有文化”的人； 3，在联想存在一种以文化为核心的道德力量，这种力量强化了行政力量，成为联想最具统治力的一种力量；

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