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80年代,正逢台湾广告业的蓬勃兴盛,那时奥美每年都保持至少30的业绩成长率,每年1-6月,就通过报纸广告大量招募新人。然而,问题在于主管不擅“抚养"新人,新人的夭折率奇高无比。0 E- X" d/ a& G4 x( U
9 [' g5 T g7 x# V 90年代,台湾奥美招募新人的频度与数量都下降。但比起同业,他们仍然迷信新人,只是所谓的“纯白纸"新人渐少,而增加了有工作经验但无做广告背景的新人。因为大家发现,这类新人进入状况快。另外很重要的一点:新人承受压力和挫折的能耐也比较高。$ h% m: g: g8 s$ a
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育才对广告传播而言,没有优秀的人才就无法造就公司。奥美认为:雇佣巨人,奥美才成为强大的公司,反之则会变成侏儒公司。每位主管都有现任不断培养自己的接棒人。! {+ u) Q K5 W3 j# ]6 s) p. w; z6 U
5 ]/ f( | v+ G+ n( n. S* e 当然,组织和人一样也会犯错误,无论是在用人或培育人才方面,奥美过去也做了不少错误的判断和决定,再加上业界人才的挖角和跳槽,奥美经常首当其中,人才培养中途而废的情形时有发生。但这些挫折并未阻挠我们10年来不变的决心,奥美矢志营造一个具有学习与成长能力的组织。9 Z2 r# F. k- b
6 e! i8 M: |# n 培训不只限于新人,也包括工作多年的资深干部,甚至公司的负责人。10年来的训练预算一直不受删减。训练大概可分为几种:新人训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。) O9 @1 W6 t7 @, y1 `2 u5 \
# w6 }" G! x, ~1 k+ u1 j 虽说企业可以提供学习的环境,奥美的创业人大卫?奥格威也以教学医院自诩,但员工本身的自我驱策,才是成长的关键,毕竟公司的训练只是一切的开始而已。如果同遭的工作伙伴,包括位居高阶的主管们都能示范活到老、学到老、身体力行的精神,那么无论何种部门都会感受到不断求进步的气息,想怠惰都很困难。
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辞才过去10年,我们也曾因员工的绩效评估不佳而劝退或辞退,但顾及个人颜面,尤其在中国,通常低调处理不正式公布。但在辞才之前,大多给予适当时间缓冲,甚至还会提供不同的机会,调离原职或给予崭新的挑战。; p! ?1 ]& n( t! q" ?6 Q: }+ b4 N
+ U W6 k0 q8 }4 E3 w' }2 h 辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择,正因为此,奥美在内部不断呼吁,征求人才时务必用心遴选,而试用期间更须仔细观察,特别是新人。
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2 `& L) m6 a/ c) y* T 在这一切之上,最重要的是创造一个工作的好地方。然而近年来,因不断地尝试改变,想在现有的奥美文化中注入新鲜活力,目的动机虽为善意,但过程方法可能不够成熟,导致若干人才流失,这也是奥美当初始料未及的。
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然而,人非圣贤孰能无过,组织也一样,跌倒爬起固然重要,但自省能力与改善行动才是往前迈进的关键所在。广告人也是人,虽然我们身处一个充满变化的行业,但我们承受乱流的勇力,往往不是想象中的那般从容不迫,这也许是我们下一个训练目标吧。 |
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