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沙发
发表于 2006-9-7 10:25:00
|只看该作者
|楼主
RE:2006年5月人力资源管理师考试技能试题答案
|
三、 图表分析题：
1、 请阅读题目并回答问题。
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。
第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：
等级 A B C D E
比例 10% 30% 54% 5% 1%
第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。
（1） 请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2） 上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
答案要点：
（1） 使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
（2） 考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
2、 某公司2003—2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。
（1） 请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。
（2） 该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何特点？
（3） 应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？
[color=#9932CC]答案要点：
略,贴不上来,我已给大家讲解过![/color]
（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：
①选人的准确性高；
②员工的适应性快；
③对员工激励性强；
④招聘的费用低。
（3） 晋升受阻的人员应做好以下工作：
①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；
②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；
③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。
四、 综合分析题
长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业务。这几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的分工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业今年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到几个技术人才不到半年就纷纷离开了。
为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确各部门的职责；在原有基础上对所有的岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
请回答以下问题：
（1） 企业改革之前存在哪些问题？
（2） 请对企业采取的改革措施做出评价。
（3） 请对企业的薪酬制度提出改革建议。
答案要点：
（1） 改革之前存在的问题
①组织结构不适应业务的发展；
②生产线和销售人员的薪酬制度不合理；
③没有合理的绩效制度不合理；
④原有管理人员的素质不适应企业的发展要求；
⑤生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平；
⑥产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才；
⑦没有为人才提供良好的薪酬与发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制。
（2） 对企业改革措施的评价：
①直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件；
②总经理已经意识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的不同特点制定不同的调整方案；
③对在企业创建初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素。
④能意识到目前管理人员的能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要求，一味追求高学历。
（3） 建议：
①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理，设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。
②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。
③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。
④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。
⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。
⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。[EDIT]用户“xuansong2005”于2006-9-7 10:30:39编辑过此帖。[/EDIT] |
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