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[转载] 狗日的人力资源-第一章人力的本质4

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2006-12-19 10:19:00 |只看该作者 |倒序浏览

企业人力资源现状　　已经把人当作企业资源的企业，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准，一定的做事方法，工作流程。开始以事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；一些规模中等的企业，还在走弯路，还在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。小的企业因为自身的实际困难或实际发展空间，依旧在进行人治的经营管理，由企业主说了算，也就是人说了算，不是制度说了算。许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。　　制度，是企业管理的准绳。许多企业的制度，建成了惩罚不符合企业需求行为的规则，特别是生产型工厂企业，制度成为制裁的“法律”在进行。好多违背国家法律、法规的制度，依旧在企业里被执行。另外，一些企业如贸易型企业，制度主要规定了做事原则，起预防的目的。惩罚的作用降低了，程序的内容增加了，是在指导员工如何进行工作开展。因为这种性质的企业员工，出错的机会几乎可以挽救，生产型企业一旦出现废品等现象，就难以挽救，成本高上去了，利润本来就微薄，处罚的力度就可想而知了，这样的企业主要要抓操作管理流程，不希望有员工违反。贸易型企业主要在服务的态度上比较重视，注重行为和结果，更在乎结果，是以结果为导向的制度。服务型企业多是以行为为导向，因为他们的服务即时性特别的强，如果不从行为上严格约束员工的话，可能造成严重的后果。农业等企业关键看结果，只有结果能够证明过程，无论过程做的多么好，如果没有结果，农业产品生产企业都是失败的。企业人力资源管理的现状，与企业的行业有关系。　　生产型企业强制、命令、执行式的管理。虽然也强调和鼓励员工工作主动，积极参与技术改进、技术创新，这些是建立在日常生产安全、平稳、有序的基础上。否则，创新就可能被视为违规甚至遭到处罚。在这类企业对人的尊重的衡量标准，不能拿服务型企业的标准来衡量，生产型企业的人力资源管理，显得有点不近人情的格式化、强制化、半军事化；服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务质量。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样的行业具有劳动力密集与知识密集型特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，是服务业人力资源工作的重点。贸易行业的特点，集中了营销与服务的主要特点，把人的能力发挥到极至。这样的企业，人力资源是比较难做的，因为营销、贸易型企业的人才流动趋向于自己创业，或是寻找更高报酬的企业岗位。所以，贸易、营销企业的人力资源工作重点不是制定制度来控制人，而是怎么想办法来发展人、留住人。因为做营销、贸易企业的人多是复合型人才，思路灵活，视野开阔，对自己定位和期望高，向两极分化的比较多。一端是做的比较优秀，自己有了渠道和客户，自己做；另一端是做不出业绩，撒手转行。这样的企业主要靠业务生存与发展，做这样的企业人力资源管理，关键要交心、交朋友，用感情维系人，能力锻炼人。因为给他们加薪留人的机会可能不多，可操作空间不大，怎么样让他们能在企业里获得良好的发展培训是花费少、效果好的人力资源管理手段。　　。

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贡士

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沙发

发表于 2006-12-19 10:20:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 狗日的人力资源-第一章人力的本质4

我曾为一家租赁服务公司做了一年的员工培训课程计划，该企业主认为行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。后来事实证明，连基本的业务流程都不能够理解和严格执行。发生业务流程缺失，将会造成企业比较大的损失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，莨莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，有可能使公司蒙受较大损失。另外，在培训方面，规划了生产作业管理、租赁合同与劳动合同管理等内容，生产管理人员没有经过培训后，思想还是以前的老的做事风格，老的思想方法，固化了行为方式，接受不了程序化管理，帮他们企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，以有些员工适应不了而告终。　　所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，企业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。如果做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好，或是以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他（她），要使自己处在主动地位。否则，在这样的企业做人力资源，永远没有业绩，也没有出头之日。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人来说要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对一年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求企业主的意见并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯：“错误。” 　　不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，不要企图做人力资源管理全频道进行。“面面光、处处到”的人力资源管理是不出成绩的。人力资源管理又需要面面光和处处到，特别是企业主期待人力资源管理者面面光、处处到，企业的员工也希望人力资源管理者能够帮他们说话，人力资源管理就站在业主和员工之间，可谓风箱里的老鼠——两头受气、没有办法。如果你选择了在企业里做人力资源管理，就得学会：“两头吃喜面”，两头讨好，八面玲珑。这样说不是要你没有做事原则、做人原则，而是要以“变”字通观，“活”字临运，才能够兼顾企业主的利益与员工共同发展的利益。否则，表面上看是对业主负责，维护了企业的利益，实际上是损害了企业的利益。任何企业主知道了事实真相后都不会原谅的，要让企业主及时知道事情真相。　　某花园大酒店，酒店娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对酒店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说：“娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。”面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给酒店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理意见，并把自己的处理意见向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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