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[原创] 中小企业管理之我见

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电梯直达

楼主

发表于 2007-1-17 15:45:00 |只看该作者 |倒序浏览

我的个人经历当中，有一部分时间是在中小企业度过的，结合一些朋友的要求，以及自己这些年的些许感触，谈谈我的一些观点，期待大家批评指正。　　　　一、关于中小企业的定位：我这里着重讲一讲中小民营企业的管理问题。企业规模暂时撇开，无论是投资规模、销售额、员工人数等，都不好确定。这里就暂且说是一般的中小企业吧。　　　　二、中小企业最关注的几个部分：　　一般的中小企业，最关注的是企业的盈利能力（这个有长远盈利和短期盈利的区分，因企业不同而有差异）。企业盈利能力最核心的是两个方面：产品和市场。价格只是产品本身的一个附着物。从这个角度而言，更多的中小企业主们（老板们）首先关注的是产品的选择，而产品的选择，又离不开市场的支持。所以，很多老板最热心的话题，永远是产品和市场，而产品一旦确定下来，首先关心的就是市场——市场还往往关系到这家企业能够走多远、规模可以发展到多大的地步。　　　　三、中小企业的战略：一般的中小企业很少有明确的一个战略体系，但是，在公司高层的会议上，或老板们的头脑中，还是有一个战略的问题（往往他们自己也不是这么在描述的，可能是别的名词）。他们关心的是，这个企业如何走下去，产品本身如何？技术支持如何？财务运行怎样？市场前景怎样？人员结构怎样？产品质量如何保证？成本如何控制？效率如何提升？外部各种资源如何整合？等等，这些东西就构成了老板们最关注的重点，其中部分东西可能是暂时关注，大部分东西可能在天天关注，当然这是根据企业实际情况来看的。战略是一个系统工程，目标在那里，支持体系也很重要，所以老板们总会去认真思考上面各环节的内在关系和驱动因素，只有各因素之间有机组合，才能确保老板们梦想的实现。　　　　四、内部管理问题：为了实现老板们心中的梦想，光有战略或梦想是不够的，自然而然就延伸到了管理这个阶段。对中小企业的管理，企业不同发展阶段的选择是不一样的。初期的企业管理，一切都是以产品或市场为中心（或者同时兼顾），一般是比较粗放的；到了中期，一是企业规模比以前有一定的扩大，二是产品已经基本成熟（不排除开发新产品的可能），三是适应市场能力已经基本具备，而可能内部暴露的问题更多，老板们就会把企业的内部管理作为一个重心来对待。内部管理方面，这篇短文难以就各企业的具体运行方式进行分析，有两种情况可以看得出一些东西来：一是懂管理的老板是一种做法，二是不懂管理的老板又是一种做法。效果肯定不一样。这方面我的初步建议是：第一，完善产品管理的各环节（如技术、采购、生产、质量、计划等），主要是生产各流程的完善；第二是完善市场运营的管理手段（包括销售和服务）；第三是必须把企业的核心运行流程建立起来；第四是完善内部管理机制，其中的核心是员工分配机制，同时需要建立一套有效的奖惩体系。上述四部分，关键是要加大执行的力度。　　涉及内部管理，这里多讨论一点。一是规范流程，二是规范制度（不一定要大而全，核心制度如财务管理、薪酬管理、生产管理、质量管理等必须健全），三是严格执行（皇帝老子来也不能随意变更）。　　　　中小企业往往面临的难题是，一是资金，二是人的管理。资金方面这里不做讨论，人的管理倒值得研究。因为小公司没有一整套完整的制度来规范（多了意义也不大），所以人的管理就显得很突出。核心人才担心被人家挖走，或者自己跳槽；一起参加创业的员工可能观念又跟不上；员工职业意识比较差，应付工作的很多，导致企业效率下降；企业盈利能力一般甚至比较差，员工待遇上不去，容易造成流失......等等诸多问题丛生。这都需要具体问题具体对待，个人建议是，建立基本制度，尽量控制各种运行成本来增加员工收入（维持合理利润的前提下），把员工的福利尽量搞好，有适当的前景描述，采用合理的管理方式（譬如老板当好人，管理人员当坏人）。这是综合性的管理，难以赘述。　　　　不论大企业还是小公司，只要有好的产品，有可观的市场，内部管理紧紧围绕这两方面进行开展，我相信企业是很容易搞好的。　　　　先抛砖头来引玉。

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沙发

发表于 2007-1-18 13:12:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 中小企业管理之我见

这是本文在其他网站上转录过来的本人回复，供大家参考。作者：伊萨耶夫　回复日期：2007-1-18　10:27:06　　　　　我现在就是一中小企业的总经理,请楼主谈点具体的,我很愿意讨论学习.谢谢！　　　　　　---------------------------------------------------------------------- 　　　　谢谢您愿意花时间来阅读本帖。　　首先我得承认的是，文字的东西很难把一些具体的管理思路交代清楚（除非长篇大论）；二则由于只是临时性的思维，难以系统和全面。这里有相当的局限；三是不能针对具体的企业（对具体企业的具体情况也缺乏了解），也难免泛泛而谈，请您谅解。　　　　我看过您的简单资料，贵公司应该属于制造行业。这里我就针对中小型制造企业的管理发表一点个人看法，请您指正。　　　　第一，我想贵的产品应该已经基本定型，这里的重点，除了销售之外，就是技术和生产方面。技术方面，主要是产品技术的稳定性与可靠性如何保证，这个应该是从设计环节就要开始关注的，另外就是技术的升级换代，因为不知道贵公司的具体情况，难以细说；生产方面，当然要考虑原材料的供应（及时性、付款情况、供应商管理、及原材料质量等因素）、生产进度的把握（主要是生产计划的制订和执行）、生产质量的过程控制（建议有一个标准的质量控制体系），这是两个主要方面。　　　　第二、需要说明的是，产品的生产也好，质量控制也好，一切都必须以客户的需求为标准，要生产符合市场需要的产品，这个是关键。　　　　第三、关于制造企业的生产管理，个人以为，建立一套标准的流程并严格实施下去，对生产进度和质量控制都有基本保证（同时要订立相关的制度，确保标准流程得到有效的执行），其中的关键，是标准流程的设计，一定要比较准确，这方面的工作，需要具备素质比较全面的人才来担当（要同时懂技术、懂生产、懂管理的人，或者是一个组合的TEAM）。　　　　第四、市场方面的建议：找准客户需求，对自己的产品进行定位，以合理的价格，采用比较适用的方式，把产品卖出去。其中，可能有渠道的问题，客户管理和服务的问题需要好好把握——难以细说。　　　　第五、企业的财务及行政管理：我觉得作为企业的总经理，尽量不要事必躬亲，一定要懂得放权。核心事项自己把握好，对重要事项进行控制，一般事项交主管部门处理，千万不要把下面人要干的事拿过来自己干，要充分信任下面的管理人员。如果管理人员知识、管理能力跟不上，要进行有计划的培养。建议您，在处理一些具体事务的时候，记得对来找你的人说：这个事别找我，你去找XX（分管的负责人）。一定不要揽事上身，架空中间职能层。　　　　第六、这是根据上面来延伸的话题，就是部门职责的明确问题。部门分工需要根据公司规模和业务性质进行区分。公司不是部门越多越好，而是尽量精简。性质类似的业务，尽量归并到一个部门（举个例子，我原来呆过的公司，公司年产值将近20亿，员工近7000人，当时我在管理部担任负责人，公司人事方面只有不到10个人，行政管理人员只有6个人）。要让下面的人都有事干，工作紧张起来，管理起来难度更小。　　　　第七、制度方面：基本的制度一定要健全，这要根据公司的具体情况来拟订。制度的制订也有技巧，一定要请懂管理的专业人士来做。否则很难做好。这个人首先他会到公司各部门熟悉业务情况（甚至在一线呆过一段时间），其次是他要有管理理论，找个年纪在30岁以上的人来做（这个人要平时喜欢读书，有一定管理经验的人），考虑问题比较系统和周全。否则制度推行起来总是有这个那个问题的。其次，就是制度制订后，一定要全力推行，这个需要您作为总经理给予大力的支持。有制度，要坚决执行。生产型企业尤其要建立一套完整的奖惩制度（尽量有详细的规定），重奖重罚，不要什么绩效考核，出现问题，及时处理，及时兑现。滞后的东西对管理只是有害无利。另外，千万要注意的是：就是在企业建立一个公平的管理机制。任何管理人员人为故意破坏公司的公平环境，都要坚决处理，这个要作为公司的天条。尽量杜绝人情因素对公司经营管理的干扰。总经理尤其要以身作则。　　　　第八、关于人员的待遇问题。个人的基本建议是，一定要高于当地同行业类似岗位的工资，这样才能留住人才。合理利润不仅仅是控制人工成本得来的，而是整个工作效率的提升，和各方面的节省。当然，这主要和产品本身及市场有关。员工的士气往往比任何东西都重要，高工资，高福利，对员工是最好的激励。这是国内的环境和员工素质决定的。　　　　第九、关于员工的职业化培养：一是引导，多培训，多讲解；二是用制度来约束。建议公司总经理要定期给员工讲课，场合要正式，准备要充分，而且要跟踪。　　　　第十、相关方面：公司领导对同行业要进行比较研究。实行人性管理要以制度管理为基础。大胆使用有能力的员工。人才可以在内部进行岗位竞争。对表现很差的员工，违反制度的员工（甚至管理人员）都要严格处理（对干部的处罚比员工要重）。　　　　最后重复的是：中小企业，必须健全制度和流程。　　　　谢谢。个人之见，不当之处难免，请多指正。

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