查看: 1765|回复: 0

如何提高企业员工培训效果

694 主题	11 听众	1万积分

会元

Rank: 19

该用户从未签到

注册时间: 2007-12-18
最后登录: 2016-2-25
积分: 14269
精华: 2
主题: 694
帖子: 1800

电梯直达

楼主

发表于 2008-2-2 15:09:00 |只看该作者 |倒序浏览

成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。因此，提高企业培训效果是企业人力资源管理部门面临一个重要问题。 [url=http://info.feno.cn/search/index.asp?k=员工,培训][size=1px]员工,培训-[飞诺网FENO.CN][/size][/url] 　　　　一、规避培训风险，克服“培训回避症”。　　　　培训的风险来自于员工的可能离开上，而员工的可能离开又主要取决于：　　1、企业的培训性质是通用性的还是专用性的。通用性人力资本提高了员工的市场价值，培训之后必须提高员工的工资，而企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系，一个培训通同时包含了通用和专用两方面的培训形式。企业通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。　　2、企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。　　3、培训有没有为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。美国企业在这方面做得就很出色，他们从不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是，生之育之，而不据为己有，这样就给了人才很大的自由展现空间。　　4、虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。　　　　二、分析培训需求，建立一套健全、高效的培训体系。　　　　建立一套健全、高效的培训体系，就要做到：　　1、精确的需求分析。建立有效的培训体系，首先要从需求分析入手，在此基础上设计培训体系，抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才有可能良好的培训效果。　　需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这种差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这一“缺口”，便形成了培训需求。　　按培训需求的主体即“谁的需求”来划分，有两个层次：组织需求和个人需求。　　组织需求是确定企业需要分析员工具备什么样的素质和能力。要实现企业的发展目标和规划，提高各部门的工作绩效，解决实际工作中存在的问题，就要对员工进行相应的培训。这一需求是自上而下的。比如：企业要进入高新技术行业，就要注重对员工的技术培训，储备技术人才；对某些工作绩效差的人员或部门，进行有针对性的培训；对工作中有些不能完全胜任的人员进行培训。此外，对一般企业而言还应包括企业文化、礼仪、外语水平等方面的培训，企业可根据组织的需求来进行选择。　　个人需求是雇员个人对增强自身竞争能力，进行自我充电的需求。这一需求是自发的，自下而上的。许多人将培训机会作为选择工作或职位的考虑因素之一，说明个人需求与组织需求不是同源的。　　只有当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展机会，而产生培训需求时，组织需求与个人需求才能有机结合起来。这两种需求结合得越好，员工的主观能动性发挥得就越好，培训的效果也就越好。　　2、重视决策层，管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路——当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”。　　3、不同的培训需要采用不同的培训方法。　　4、创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。　　5、对培训效果进行严格的考核与评估。　　　　三、找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。　　　　1、理顺内部管理体制，努力构建与现代企业制度相适应的企业自主培训机制　　　　企业的教育培训必须紧紧围绕企业地质量效益型的发展道路，分层次、大规模的开展以促进现代化管理和以全面质量管理为主要内容的现代化科学技术和管理知识培训。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每一个人的活力，充分开发利用人才资源，从而使企业保持了高速稳定发展。　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首行上价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每一个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。　　“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁，下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。　　为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将员工培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。　　　　2、以生产经营为中心，为企业的振兴创造条件　　企业培训要紧紧围绕企业的生产经营目标，抓住培训重点，使现有的人力资源转化为现实的生产力，为企业振兴创造条件。　　本钢集团公司是有九十多年历史的国有特大型企业，本钢在认真总结和吸取国内先进企业上连铸的经验和教训，慎重决策和选择了引进具有国际先进水平奥钢联175吨大板坯连铸机技术，同时也配套引进了当今世界先进水平的铁水预处理和炉外精炼设备，有14项成为当今世界一流的或独领风骚的先进技术。一流的设备和技术，要求有一流的员工来掌握，才能生产出一流的产品，而只有通过教育培训才能使员工达到一流的素质。针对连铸工程的需求，开展多种形式的培训，并提出了“以考促学”的激励措施，不拘一格选拔人才，竞聘上岗，考试考核不合格转岗或下岗培训。连铸项目经理阿偌斯先生这位世界级的连铸专家对本钢人在连铸这样庞大而系统的全新技术的领悟能力之高，掌握之快表示出了由衷的赞叹。　　　　3、加强企业特别培训，为企业注入新的活力　　20世纪90年代中期以后，培训业开始分化，高层次的单一项目开始走红，尤其是营销、管理、人力资源、团队建设等培训内容更是备受欢迎。这种不同于电脑、会计等一般的技能培训，注重多媒体教学，它打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，而代之以多样的媒体（如灯光、音乐、录像带等）及学员之间互动交流来“刺激” 　　学员，合他们在视、听、触觉上形成多方位的“感受”，从而使之产生“体验”。　　参加特别培训的多为企业中高级经理，他们在技能上也许已经不需求培训，但是面对激烈的竞争，他们越来越感觉到在沟通及心理承受力等方面的潜质有开发的必要性，这便是企业特别培训产生的动因。甚至有人认为，企业特训代表了培训精确化、专业化的发展方向，培训业的这种自觉提升为这个行业注入了新的活力。而一些跨国公司的特训项目和经验更是成为企业关注的焦点。　　Intel量身定做经理人：Intel进行的高级培训，主要是针对未来领导的，这是Intel中国在本地员工培养下一代领导人的特殊培训项目。参加培训的人一般是6位--8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel为他们量身定做课程，并让他们到海外工作实践，公司还专门配备有更加高级的管理人员做师傅，带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，此外还有一些特殊项目（special program）,主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国未来的接班人。　　这种特训让经理人更加全面地了解到自己行为、认识模式上存在的缺陷，并为缺陷的克服提供工具。相比而言，它比一般的技能培训更有针对性，更富有个性。。　　在二十一世纪，“终身职业”模式已经过去，取而代之的终身学习，培训是开发在职职工潜能的最重要途径。实践证明，一切持久而意义的变化都是从内在开始的，因此要特别注重的正是“内训”，从而最大限度的满足企业需求。