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说明：本文系作者根据工作时间与培训学习的心得总结，不足之处欢迎讨论。. O5 Z0 }6 _; C- Y6 Z
毕业后进入的第一家公司，是内地一家私营大型装备制造企业，集团公司98年上市，我所在的公司在2000年被兼并，当时人均年产值不到4万，企业完全亏损。4年后我进去的时候，人均年产值已经超过50万。今年老同事来深圳玩，告诉去年的人均年产值已经超过了100万了，公司计划在2012年人家年产值超过200万，做到国内领先，追赶国际制造业的先进水平。（在公司的展厅里面，挂着不下10位到公司参观的中央政治局常委的照片。）" ~# R, s; Y- X9 ^6 m$ F
这家公司的绩效管理其实很简单，目标责任书、百分制考核再加上一个年终的全员竞聘，不谈PDCA循环，也不谈KPI、MBO和BSC，东西是企业根据自身摸索出来的，但却非常适用。究其原因，就是企业所具备的强大的执行力文化。举个小例子，2004年我在组织子分公司负责人竞聘的时候，评委是公司总经理助理和副总工以上所有人员，由于总经理第二天要出差，时间一直安排到晚上10点多。公司有上班时间不准抽烟的规定，而此时已经是下班时间，大家精神也不是很好，就有人提出可不可以抽烟。这时总经理就直接叫了我的名字，来了句：“小X，现在是下班时间，抽烟不违反制度吧？”经过我的同意后，又经财务总监（女性）的点头后，我才通知阿姨拿烟灰缸进来。（公司BI要求有女士在的场所，吸烟需征得对方得同意。）
5 w% A! m. {. p* ?, ?1 K5 o 在正文开篇之前，讲了这么多，要表达得意思只有一个。那就是对于绩效管理而言，执行力才是最关键。一个60分的绩效管理体系，如果百分之百执行了，那就是60分得效果；但是一个90分的绩效管理体系，如果只执行了一半，效果还达不到50分。/ P u$ M' k% z0 j
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[B]一、绩效管理体系构成[/B]4 |! V5 S+ c+ W" p
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明白执行力才是绩效管理能否成功的关键之后，我们就能够明白一点，那就是我们的绩效管理体系，必须围绕保障其执行力展开。之所以用保障也不是保证，是因为执行力是一种文化，是经过历史的沉淀锤炼出来的，任何的制度或者体系都无法做到保证执行力。, @* I1 k: f/ |. z! |
围绕保障绩效管理体系的执行力，我们可以将绩效管理体系盖成一个房子。房子的楼顶是绩效文化；下面四根支柱，分别是制度体系、宣传指导体系、沟通体系和结果运用体系；基座则是组织体系。
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# F6 G; k! b9 }" D. _[B]二、绩效文化[/B]: I2 e" d8 g3 n5 ~5 l' p
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让绩效管理成为一种文化，是绩效管理的最高境界。创造一个追求高绩效的文化氛围，支撑组织的战略目标执行与实现，是企业实施绩效管理的根本目的。文化因沉淀而凝聚、因共识而形成、因传播而美丽，对于绩效文化而言，同样需要沉淀、凝聚、形成共识和传播这些过程。很多企业今天上KPI，明天弄BSC，朝令夕改，把自己的绩效管理弄得面目全非；很多的HR，到了一家新公司，就将新公司的绩效管理彻底掀翻，上一套自己带来的东西。所有这些，对于企业的绩效管理而言，往往适得其反。一个优秀的HR，是能够站在前者的基础上，有效继承、逐步完善，不会给员工造成变化无常的感觉。一个变化太大、太快的绩效管理体系，要想形成共识，何谈容易？竟然不能形成共识，塑造绩效文化则只是空谈。- R- }; W0 d% S% [- Q; T
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[B]三、制度体系[/B]
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制度体系是绩效管理体系最直接的表现，是我们HR在做绩效管理时最显性的成果输出。一般提到绩效管理制度，很多人的想到就是流程、工具、指标、考核表等等。而一个有效的制度体系，是伴随企业不断发展而发展的。它的内容将会涉及：周期（季度、月度）考核制度、转正考核制度、年终考核制度、培训考核制度等等。所有这些制度，往往会通过绩效管理手册进行统一，实现相辅相成、并行不悖的效果，从而构建一个完整的绩效管理制度体系。" d) w3 B) K0 B7 Y k
但是一个仅仅局限于绩效的制度体系，只能算上一个狭义的定义。更广泛的定义则是将与绩效管理相关的所有制度纳入其中，有效利用。例如制造业的ISO体系、IT业的CMMI体系等等。通过与这些体系、制度的有效交叉、融合，实现与企业自身经营状况的合理结合。8 g$ N1 K) v5 S, p' T
% V+ o' T& L, `0 \7 f[B]四、宣传指导体系[/B]2 C" `0 _. t" r2 C* h3 H
1 E2 r$ y, ]0 C 绩效管理是什么？为什么要做？要做什么？怎么做？谁来做？这些内容，如果仅仅通过绩效管理制度，是很难说明白的。这个时候就需要运用有效的宣传和指导技巧。
* A- }4 ]( [: P: r, r一个企业准备实施绩效管理，领导层肯定是有很多零散的想法的。作为HR，我们要通过有效的途径，获得这些想法，结合我们的专业知识，将这些想法升华。归纳出领导层认可、支持的绩效管理理念和思路。如果在再将这些整理成文，通过领导层的名义，把这些理念和思路告知所有的管理者和员工，对于绩效管理的推行实施而言，将会是事半功倍。因为这些，可以向公司的所有人传达出公司领导层对绩效管理的态度。* c* }2 P2 |4 U" q; Y
有了这些还不够，我们还需要对我们的绩效管理进行诠释，诠释的方式就像杰克.韦尔奇阐释“活力曲线”那样，既是对绩效管理的内容的诠释，又是对企业文化的诠释。
' B' l+ N+ r: A, ?* |( _% [ 宣传所表达的，只是绩效管理是什么和为什么要做的问题。至于要做什么？怎么做？谁来做？则是需要培训和辅导去解决的问题，在绩效管理循环中，我们通常要求管理者要在工作中及时培训、辅导员工。但是我自己却经常忘记要及时培训、辅导管理者，提高他们的绩效管理水平。这里面，需要做的工作很多，例如入职时候的绩效管理培训，周期性的培训，特殊情况下的辅导等等，这些同样会构成一个体系。通过这个体系，我们需要做到让我们的管理者指导什么是绩效管理，怎么做？做了有什么好处。
8 J' q5 y" q% N: ] 对推动绩效管理而言，宣传与培训是相互交织，相辅相成的，有效的结合，才能获得最大的效果。
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* N) D* {: `; U' Y4 a3 W五、沟通体系: [* C- b4 R/ T
: t& f y3 w- h1 ~* X 对于HR而言，如果要实现绩效管理与公司战略对接，将绩效管理发展为支撑企业战略目标执行与落实的工具，那么对于绩效管理中沟通的内涵，就不应该仅仅局限在管理者与员工之间的沟通。而要放大我们的视野，认识到绩效管理作为企业战略管理的重要组成部门，它应该有企业级的沟通。按照这一思路，在绩效管理的沟通体系中，我们将会接触到的有：年终经营总结（表彰）大会、年中经营总结大会、季度（月度）经济运营分析会议、（月、季、年）度经济运营分析报告、绩效管理工作会议等等，这些都是公司级的会议，名字可以变，组织者也可以不是HR，核心的是这些会议里面要出现我们HR的身影，而且我们是从支撑战略执行的角度，用绩效的思想去阐述问题和结果。, U; C( _6 w- T1 n) A- \7 R. [
此外，我们还需要一些座谈会、讨论会、访谈、邮件等，去跟部门的管理者沟通，获取他们的理解和支持。至于绩效管理循环中管理者和员工的沟通，只能算是纯技术性的东西。如果我们不能让管理者们接受我们的绩效管理，再怎么去强调或者把工具科学化，都只是徒劳。
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[B]六、结果运用体系[/B]$ T$ j3 s* F0 V# |9 ~; W0 c
8 X: ]' o2 S1 ]7 g/ T% _/ T" k 对于考核结果的运用，很容易想到的就是激励，通过激励提升绩效，是绩效管理最初也是最直接的目的。其实对于绩效结果的运用，同样可以形成一个体系。$ J. B# ^8 L5 a& Z* Q# _ h; v+ ]4 K
当绩效管理停留在一个点，我们可以按照绩效管理理论里面讲的，做绩效诊断、分析、反馈和改进，然后将其运用到绩效工资、绩效奖金。( p# {6 } F& ~# {+ A4 ^( {% j
如果我们将时间拉成一条线，同时看几时间点的绩效结果，比较分析之后，我们可以将分析的结果反馈到部门做员工分析，同时将其运用到加薪、辞退等。
8 z. N$ G. m, x) Z M' F 当我们再将不同个体的线放到一起，织成一个网，通过对同类人员的绩效结果的分析，可以为工作分析、职位分析和任职资格提供依据，由此将其运用到能力开发、职务晋升等。) s1 v/ @+ p$ Z% G
（待续）[EDIT]用户“tj00100”于2007-11-1 17:14:43编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2007-11-1 17:08:00
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