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[转载] 企业文化总动员

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2007-11-20 07:46:00 |只看该作者 |倒序浏览

在一个制造业企业里推广校园文化，你觉得怎样？瓯海眼镜公司倒是做了不错的尝试。　　5年前，刚刚从学校毕业的王风华走进瓯海眼镜有限公司时，这里还是一家只有300人的小工厂，生产出口价8元钱一副的廉价光学眼镜框，利润基本上来自出口退税，而这儿工人的平均工资不过400元，刚刚够上当时政府规定的最低工人工资水准；5年后，他们不仅成为沃尔玛、TESCO等大型零售连锁的供应商，还在为数个欧洲顶级品牌做贴牌加工，出口价涨到十几美元。最近，自主品牌的眼镜框在英国开设了自己的零售专柜，定价超过100英镑，而员工平均工资也涨到了1500元，成为同行内的领先公司。　　在现任总经理的王风华看来，这些变化需要的不仅仅是商业上想象力和行动力，更需要公司上下全民总动员，改变过去那种得过且过的、只顾眼下的工作状态，让员工对企业产生归属感，让干部对员工有责任心，为企业注入某种彼此激励、相互扶持的人性力量，这才有可能推动商业计划的顺利实施，而且是以最低的成本实施。从学生会到工联　　对一些只有数百人规模的制造业公司而言，CEO往往不得不身兼COO、CMO、CFO等几乎全部管理职责，一个人的思路往往决定企业的前途，对民营企业而言，尤其如此。碰巧的是，这次王风华带着些理想主义色彩的尝试成功了。　　那时候，跨出大学校门走进工厂的王风华是作为瓯海眼镜公司董事长陈国光的助理被介绍给大家的。进厂的第一天，脏兮兮的环境就让有点洁癖的他觉得有些不舒服。了解了工厂整体状况之后，新官上任的他也没有什么特别好的主意，完全不晓得从哪里开始，毕竟，人均才400元的工资也很难请到素质和技能俱佳的技工，一切都与大学生的理想相去甚远。　　不过，卫生条件却是可以先改善一下的。刚刚从学校出来的王风华多少有些书生意气，加上工厂预算有限，因此，他想到的第一个主意并不是多找些清洁工来打扫卫生，或者是兴师动众地召集大家来宣布一份新的厂规，让大家遵守纪律，不乱丢纸屑，他希望从改变员工的不良习惯着手，提高他们的素质和觉悟。　　“一下子提高300多工人的素质和觉悟？这不可能！”王风华不是个虚夸的人，想法挺实在，“但改变20人总可以吧。”接着，他们在工厂报告栏上贴出招聘广告，从中物色20人出来，效仿大学时代的学生会，组建了工人联合会，简称工联，让工人自己组织起来、丰富起来。　　按照学生会的架构，他们设计了工联的主要职能：办广播站、黑板报、成立员工报社，同时也效仿工会，组织员工生日晚会、举办篮球赛、春节联欢晚会。而且规定，工联既然是为了提高工人素质，那么就不能有公司管理干部参加，所有参加工联的员工必须利用业余时间来做这些事儿，员工必须学会自治、自强——这是学生会的逻辑，但对公司而言，也很符合成本最小化逻辑。　　这张招聘广告多多少少激发了大家的好奇心和创造欲望，很快黑板被缤纷的色彩和文字填满，广播站在大家工作之余开播，员工自己的启航报也油印出来了，上面全部都是工联成员发动周围的同事创作的诗歌、散文、小说。　　工联20位员工不久又在原来的工作基础上衍生出演讲比赛、知识竞赛、文艺晚会，和公司管理层直接的座谈会、茶话会等系列活动，工联下设宣传部、文艺部、体育部、服务部、广播站、启航文学社、阅览室、棋牌社，各部门都有不同的分工和权限，有自己的管理制度和操作流程。　　一时间，整个瓯海眼镜厂变得很有校园味，同时也很有文化味，大家茶余饭后谈的都是自己刚刚发表在启航报的文章、最近一次篮球赛的情况、每月员工生日会的节目、还有每周三的电影、周末的舞会，对公司的归属感和荣誉感也随着这些讨论和记忆深深地融入大家的记忆里。而工联也在大家的积极参与中，由创立初的20人发展成为100多人的庞大团队。　　但这显然不是全部，只是个不错的开始而已。因为历年的工联成员在活动组织中逐渐挖掘出自身潜在的创造力和管理能力，最终成为公司的人才储备和培养平台。目前，工人联合会已经为公司培养了30名优秀人才；其中现任经理级干部2名，主管级干部4名，还有13位工人则被提拔到关键技术岗位，还有11位从车间转到办公室，成为办公室文员。这些人成为公司的培养对象，也成为所有工人的偶像：原来只顾埋头工作，到期收钱的工人们突然发现原来他们还有这么一条职业道路，大家对自己的前景都充满希望。　　在这样的环境下，所有的规章制度推行起来就水到渠成，别说不乱丢纸屑，所有人下班前都会很认真地把自己的桌子收拾干净，走之前再把椅子整整齐齐地摆回到桌子底下。这份整洁在外人看来是很严格的军事化管理，在瓯海眼镜还有工联自治、自强的“神”。

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天崖海角

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沙发

发表于 2007-11-20 07:47:00 |只看该作者 |楼主

RE:[转载] 企业文化总动员

用“心”的文化　　事后看来，工联的模式确实很容易贴近员工自己思维和生活习惯，无形中让员工打心眼儿里接受王风华这个空降的大学生；而正是员工的自立、自强，为瓯海眼镜下一步的产业升级打好了坚实的“群众”基础。　　事实上，王风华在细节上的用心也是这种制度得以确立的必要条件。　　年初的时候，公司曾经遭遇小偷，这让大家注意到现在公司1200人的规模，用的还是5年前公司只有300人时的保安队。王风华决定启用新的保安队，这次他把目光瞄准了公司的“文官”，被列入公司人才储备梯队的“储干”，包括经理、科长、班组长及大学生。　　“这是锻炼身体的机会，但更是要让这些‘储干’们意识到，公司和工厂的员工们是需要他们去保护的。”王风华的角度有时候比较独特，但确实有效。这支被命名为“威虎队”的经理兵，每周二、四、六早上6:30开始列队修练散打、擒拿技能，每到公司给工人发工资的时候，30多人就头戴钢盔、手拿“武器”，一溜长队一直排到工厂门口，一米以内生人勿进，以保护这些欢天喜地跑来领钱的工人。无形中，管理者对公司、对员工的责任感都强了许多。　　而公司的经理们被要求第一个到公司，最后一个离开，每天在工厂门口列队迎送员工上下班。“管理主要是管人和管事，如果你第一个到，最后一个走，你可以了解哪个工人有没有旷工，有没有迟到。有没有做好下班三步曲，有没有关好水电。”王风华解释说，“当然，这么做也是要让工人感觉到管理者是为他们服务的，让所有的干部都懂得‘居下’。” 　　还有，工联的阅览室里每一本书都是由管理层每年定期捐献，并被要求在书上标明由谁捐赠的书。　　这就是瓯海眼镜所谓的“内敛、慈爱、居下”的企业文化。虽然其商业宗旨是要在管理者和工人之间建立起某种温暖的人与人之间的联系，方便公司上下的管理和沟通，但这种平等的态度确实让每个员工都有被重视的感觉，手脚也轻快不少。　　最近几年，瓯海眼镜接的订单越来越高端，逐渐撇掉原来的低端业务，开始跟英国的BOOTS等专业连锁机构合作。然而，员工能适应公司对他们的技术要求，但却未必都能理解他们所生产高端产品，培训就显得尤为重要。　　2006年，瓯海眼镜组织行政部、品管部、工程部相关人员编订并出版了《眼镜基础知识》和《运营手册》，前者作为行业内第一本系统介绍眼镜起源、发展、流派和技术沿革的系列教程，后者作为公司日常管理的具体规章制度，共同成为公司内夜校培训的新课程，向员工灌输整个行业发展历史和公司治理的理念。夜校是 2003年以来公司努力动员所有人参加的内部培训机构，内容涉及财务、生产、物流、技术、行政、人力资源等十多门课程，均有公司的老会计、工程师等资深员工为大家讲解实用的专业知识。夜校每年一期，至今已经办了4期，而且如果参加者期末考试通过，公司内部承认考试合格者拥有大专水平。　　“要知道，制造业是辛苦活儿，利润不高，眼镜业尤其如此，不管我们现在做到什么层次、什么价格。这就注定了我们无法大量、高薪招聘大学生加入我们的团队，我们只能通过自己培养。”王解释说。他其实并不求员工们上完夜校就一下子提高很多，但这些对工人本身素质的提高却是毫无疑问的。而且，“大专水平”加上工资和福利共同营造的氛围，让他们对企业产生归属感和荣誉感，这才是这个方法最人性化的地方。　　最近几年在成本上升大背景下，提升产品品位、提高产业层次是各个制造业企业不得不做的选择，然而，相比其他行业，制造业显然是本小利薄，没有太多的资本投入企业的改造中，这种全方位地利用企业文化进行人性化管理的方式似乎是个不错的选择。（完）

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