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[原创] 成长性企业的人力资源管理推荐-浙江制造企业（灰灰）

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发表于 2007-11-1 13:50:00 |只看该作者 |倒序浏览

成长性企业的人力资源管理推荐-浙江制造企业（灰灰） X公司从1994年建立至今已有14年的历史。在这十多年里，在业务发展的不同阶段，公司的组织架构和管理模式也作出了相应的调整，以适应外部环境的变化。人力资源管理也经历了逐步探索的过程。一、历史 2000年以前，象大多数中国民营企业一样，公司设置了人力资源部，但公司的人力资源管理处于传统的人事管理阶段。人力资源管理体系带有国有企业的痕迹。 2001年-2002年，公司开始与外部咨询机构合作，建立适合公司的人力资源管理体系。最早进驻X公司的咨询机构是浙江大学管理学院，咨询项目的成果是职位体系、薪酬体系和绩效考核体系。第2家是和君创业咨询有限公司，咨询项目的成果是营销战略和适用营销系统的薪酬和绩效考核体系。第3家是翰威特咨询（中国）有限公司，咨询项目的成果是改进型的职位体系、绩效管理体系、人力资源规划。第4家是上海交大正源咨询有限公司，咨询项目的成果是上海南都的职位体系、薪酬体系。 2002年以前，X公司注重内部培养，在学历教育方面有很大投入。公司先后与南京邮电学院、哈尔滨工业大学、新加坡国立大学、浙江大学、香港理工大学合作，培养了几十名工程硕士、MBA。总的来说，X公司作为一个快速成长的中小企业，在当时的历史阶段，无论引进咨询项目打造人力资源管理体系，还是与高校合作培养高学历人才方面，都领先于浙江其他的民营企业。 2003年开始，随着外部环境的改变，和企业自己的问题，X公司进入了战略调整期。公司经历了业务拆分、组织架构调整和裁员等重大事件。经过3年左右的努力，公司在2006年创造了X公司历史上最好的业绩。人力资源管理也有了新的变化。二、现状现阶段，X公司正在实施“业务导向”的人力资源管理路线，要求人力资源管理去协助解决业务发展中出现的问题。为实现这一目标，人力资源部提出了“像营销一样做人力资源管理”的开放性的新思路。在人事、招聘、培训、绩效、薪酬等各板块，做了多样化的探索和创新，形成了独特的“X公司模式”。一、人事板块公司的人事板块包括数据处理和关系处理两方面。在数据处理方面，公司希望体现一定的战略性。在关系处理方面，公司希望体现一定的服务性。（一）“如何象经营一样做人事”，是公司管理层对人力资源部的期望。作为一个规范的股份制企业，X公司的运营依赖于年度经营计划与预算。人力资源部通过编制年度人力资源计划，参与公司运营，这些计划包括人头计划、薪资计划和培训计划。人力资源同其他资源一样，具有投入和产出的关系。通过人头盘点，对年度人头计划的增加、减少，要根据业务的变化而定。人员的规模、结构依据新业务的增加、现有主营业务的增减进行测算。正确处理好直接生产工人与产量之间的关系，辅助工人与直接生产工人之间的比例关系，营销、研发、生产管理（含计划、质量、采购等）与生产工人的比例关系，财务、人事、IT、行政等平台与业务部门人数的服务比。对这些年度人力资源计划，通过人事报表采集数据，进行过程监控和分析。人事数据处理的自动化程度在逐步提高。2000年，公司就购买了金益康人事软件，实现了从手工操作到电子化的转变。2006年，升级为ERP系统，通过实施“E-HR”提高人事数据处理的及时性和准确性。（二）“如何象营销一样做人事”，是人力资源部提出的内部营销的想法。根据市场细分的原则，把公司人员划分为大客户、重要客户和大众客户，进行CEO营销、直线经理营销、员工营销。有关试用期转正、薪资发放、绩效考核反馈、福利政策咨询、员工生日祝福等日常工作，要求人力资源部能注重服务时限、服务态度、对政策加以正确解释。通过参与总裁接待日，定期的员工满意度调查等，建立起与广大员工的有效沟通渠道和信任关系。 X公司是较早依法为员工缴纳五险一金的民营企业。公司还设置了带薪假期、医疗补贴、劳动保护、定期健康检查、员工生日慰问等福利项目，通过政策建立员工与企业的和谐关系和归属感。二、招聘板块随着海外市场的扩张，X公司国际化战略正在推进。与浙江其他民营企业不同，X公司已经历了从“本地化”到“中国化”的阶段，具备了实施“国际化”的基础。其中的一个因素是X公司的人员组成来自五湖四海，包括公司高层。公司在2003年以来，逐步形成“包容性”、“创新性”、“平民化”的企业文化，曾经离开公司的高级经理和技术精英陆续回流。可以说，在企业不断地发展中，公司拥有了一大批“敬业、合作、高效、创新”的员工群体。公司的招聘政策是“内部培养为主，外部招聘为辅”。在招聘渠道方面，工人类岗位以本地职业介绍所为主，技术类岗位和管理类岗位以网络为主。包括前程无忧、杭州人才网等都是招聘合作伙伴。与哈尔滨工业大学、郑州轻工业学院等高校合作，实施校园招聘，引进蓄电池、机械等专业的应届毕业生，通过岗位轮换进行内部培养。对于空缺岗位，公司优先考虑从内部进行替补，进行培训和轮岗，培养复合型人才。现阶段，X公司的招聘视野覆盖全球。2007年，公司引进了来自瑞士的首席科学家，聘用海外华人担任亚太区市场总监。亚太公司和欧洲公司雇佣外籍员工进行运营管理。三、培训板块 X公司对培训的重视具有传统。经国务院学位委员会正式批准，哈尔滨工业大学在X公司公司设立化学工程硕士点；与香港理工大学、浙江大学联合组建了南都MBA班。公司还与外国专家局合作，通过“蒋氏基金”等项目选送优秀工程技术人员到国外学习和交流，使公司与世界先进的蓄电池技术发展保持同步。现阶段，公司的培训重点从以往的精英路线逐渐向大众路线，从单纯的知识向技能和态度转变。培训的视线从组织变革的角度出发，从组织（业务发展）、职位（任职资格）、人员（个人发展）三结合，来诊断培训需求。人力资源部提出了“传道、授业、解惑”的培训理念，以建立内部培训体系为主，引进外部培训课程为辅，希望使培训成为动力系统。在不同阶段，设计并实施针对不同内部客户的培训项目，协助解决业务部门的需求。通过举办内部培训师认证，培养企业内部的教练。（一）内部培训体系公司培训体系包括公司级和部门级的培训计划。年度人力资源计划中的培训计划，注重“业务导向”，以协助解决本年度的经营计划产生的培训需求为主，由人力资源部组织。部门级的培训，以各系统和部门为主，以部门内部的经验分享为主。公司级培训计划包括岗前培训、岗位培训，形式多样，包括授课、讲座、技术交流、现场实践、技术指导、拓展、案例汇编等。岗前培训重视“传道”的作用。每一个新进员工，都将接受入职指导、新员工培训班、试用期跟踪培养计划等组合培训。岗位培训重点突出“授业”的作用，不定期地对员工开展培训计划确定的课程，以提高员工的业务技能和管理技能。部门级培训计划突出“解惑”的作用。与绩效管理中的绩效沟通环节，日常工作指导等，通过经验分享，发现差错和正确的工作方法。 X公司正在探索成长性企业需要的培训模式：“一周早茶”的E-LEARNING培训模式、大型培训的项目管理制、会议与活动相结合的培训模式、部门互动培训模式等。（二）员工职业发展 X公司重视员工职业生涯发展，希望为员工提供尽可能多的机会。在职业通道上，公司设计了管理线和技术线的双阶梯。营销人员、技术人员、管理人员、工人都存在晋升机制。员工可能成为专家，也可能成为多面手。

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沙发

发表于 2007-11-1 13:50:00 |只看该作者 |楼主

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四、绩效板块 X公司是较早导入绩效管理系统作为管理工具的民营企业。一方面侧重组织绩效的管理，包括公司级的绩效管理和部门级的绩效管理。另一方面侧重个体绩效的管理，即各级员工的绩效管理。公司和部门的绩效管理以年度经营计划与预算为源头。数据性的目标和重大的项目作为公司和各部门/系统年度绩效协议的主要来源，签定《公司年度绩效协议》、《公司季度绩效协议》、《部门年度绩效协议》、《部门季度绩效协议》。绩效协议分别规定了关键业绩指标（KPI）、目标值和计算规则，也规定了数据提供部门。数据采集是绩效考核实现量化的基础，为绩效监控和经营分析提供数据支持。除绩效协议外，内部客户评价也是部门绩效的组成之一。X公司具有通过内部客户评价来促进部门协作的传统。目前对这些考核结果，由人力资源部组织反馈。员工的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进四个方面，形成闭环。员工每季度签定《员工绩效协议》，同时由直接主管进行《工作表现表》的评估。绩效考核结果根据强制分布，在不同的考核单元内划分A、B、C、D、E等级。每个等级有分布比例。根据岗位特点，管理人员、工程技术人员、营销人员、客服人员、辅助服务人员根据绩效管理制度拟定了各自的实施细则。五、薪酬板块 X公司的薪酬制度包括薪点制、年薪制、计件制和协议制，分别适用不同类别的员工群体。公司的薪酬制度兼顾了对外和对内的均衡性，关注“效率、公平、合法”的基本原则，使薪酬政策成为激励员工工作积极性的有效工具。年度人力资源计划中的薪资计划，是年度薪酬管理的源头。由人力资源部编制本年度的薪资、五险一金、其他福利的计划。在整体薪酬制度的指导下，在年度预算范围内，对不同类别的岗位，探索建立更加有效的激励方案并实施。年薪制中的绩效年薪和风险年薪，薪点制中的绩效工资和年终奖励、计件制中的计件工资，都与员工自己和部门的绩效有关，同时受到公司绩效的影响。日常的薪资发放将通过ERP模块实现。三、发展 X公司作为一个快速成长性的企业，有着国际化和上市的前景。以铅酸蓄电池为主营业务，以锂电池业务为辅助业务，同时准备进入动力电池领域。在这种背景下，X公司的人才仓库，需要不断地调整：入库、库存、出库。人事、招聘、培训、绩效、薪酬各板块的人力资源管理实践，依赖于对业务发展的敏感捕捉和分析，对内部客户需求的理解，为他们设计并提供人力资源的产品和服务，并通过具体的项目和日常工作予以实施。 X公司，坚持“象经营一样做人事”的战略观念，努力将国际化视野和本地化操作有效结合起来，探索成为从营销角度实施人力资源管理的样板企业。

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