发展人力资源部门成为企业伙伴是什么意思？你认为会遇到什么困难？如何清除发展中的障碍？【答MBA学员

 答：发展人力资源部门成为企业伙伴其实是人力资源部门在企业中的地位改变，从一个执行职能部门转变成为战略规划、设计、推进（决策的伙伴、幕僚关系）的部门。在目前的中国社会情况中，我认为遇到的困难最大来自于人力资源部门的本身。我们用反向思维来看，企业，没有一套完整的人力资源管理制度，也没有人力资源专业部门，那么人力资源方面工作就没有人做了吗？

 不！薪酬核算可以由财务做，招聘、合同管理、档案等可以由行政部做，培训可以由总经办或者生产、业务部门自己负责。很多企业没有人力资源部门却依然存在，这种人力资源管理的替代风险油然存在。

 但是很多企业还是需要建立人力资源部门，那个是因为当企业发展到一定规模时候，人成为资源而非工具。最典型的例子就是在高速发展期中业务拓展和内控风险对人的需要越来越大。

 这种可替代的风险或者困难，逐步会演变成从一个极端走向另一个极端。就是：过于重视人力资源，反而会把发展中很多因素，过于集中在人力资源上。比如当经济形势好转，市场竞争激烈，此时扩充产能和销量成为企业最核心的任务，那么对人手的需求就非常大，而当直线部门（业务、生产单位）无法完成高层的任务，事实上，每个部门编制和工作负荷根本没有数据支持，这些部门主管其实不是心里没有数，如果工作负荷满了，下属会抱怨，自己面子不好看。缺乏人力资源，这个是事实——那么借用这样的理由是再完美不过了。

 那么为了解决人力资源，往往会采取盲目扩充编制，没有进行仔细的规划测算。比如在生产制造型企业，对一线、二线、三线的员工规划数很乱，往往不是根据劳动生产率进行配置而是随心所欲，因为人多自然就可以调配资源——我们制造业主管大多都是从劳动密集型管理经验和员工技能不高现状，促使进行盲目的扩编，这个对人力资源部门来说，简直就是一场不可能完成的任务。因为大量员工招聘，把一个人力资源部门的精力扯到里面，人力是采购最耗气力的，所以凡事员工流动量大的企业（笔者认为制造业20%、低端服务业30%都是合理范围），人力资源部门的管理水平普遍不高，因为陷入在前面说的人事行政事务之中。

 对于成熟型的企业来说，或许招聘压力不大，但是培训压力更大。高速发展中的企业，往往对新员工的培训投入资源大，但是成熟型企业而言，对老员工的培养压力更大。对新员工的培训，其实主要是模块化集约化；而对老员工的培养，恰恰是需要个性化定制，因为人和人不一样，基础水平不同，自然压力也更大。

 解决这些问题的办法，笔者认为最错误的做法是盲目扩充人力资源部门的人手。因为扩编人资部门的人手，也将意味着当经济不景气时候，效益不好时候，这些HR们将成为牺牲品。笔者认为可以做以下组合方案：

 一、先扩充下人力资源部门的人手，注意人员组成的配置。管理专业尤其是人力资源管理专业的人不要过多，最多占50%（以便于未来裁减或轮换调配时候保留核心骨干）；多吸纳非管理专业的人才，尤其是财务、生产、技术、营销等方面的人才做好储备，协助前面的管理专业人才工作，进行人力资源管理的训练。

 二、推广“非人力资源经理人的人力资源管理”，就是说让直线经理人也担当起人力资源经理的角色，因为直线经理人本身也是对其所属单位的选育用留的工作目标执行者，那么很多招聘面试技巧、培训技巧、沟通技巧、绩效辅导、薪酬福利水平标准执行、员工关系维护等等都是他们所要做的，尤其是工作分析、岗位评估、定岗定编等组织规划都是需要他们来完成的。所以这个“非人管理”就是把HR管理的事务面下沉，充分授权。

 三、在前者基础上，人力资源管理部门就负责制定规章制度、做好干部训练和培养，所谓宏观面把握，微观层面分级授权。在一定基础上，可以在人力资源部门训练的管理人员充实到下面直线部门。这样既能实现人力资源管理部门人员的轮换训练，也是便于人力资源管理与直线部门之间的融合交流沟通。

 总结一句话：人力资源管理不是人力资源部门管理，而是整体的管理循环。人力资源管理的责任在各个经理人之中，人力资源部门是一个干部训练培养的军校，是一个输出输入的人力资源供应链的管理者！

人力资源管理不是人力资源部门管理，而是整体的管理循环。人力资源管理的责任在各个经理人之中，人力资源部门是一个干部训练培养的军校，是一个输出输入的人力资源供应链的管理者！

说得好！

做到这一点需做好两件事：

1、转变观念，人力资源部是服务部门，不是权力部门

2、充分授权，授与业务部门人力资源自主管理权