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工作分析是否能这样进行？

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电梯直达

楼主

发表于 2009-4-13 15:49:00 |只看该作者 |倒序浏览

2009年4月1日下午13：00，在大家午休的时候，小西和HRD经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括HRD经理——年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的MBA。

      MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。

      忻姨：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发。

      小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。

      ……

      任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。唉……”小西愁开了。

      公司背景介绍：

      XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。

      公司原有工作分析介绍：

      翻开公司的ISO体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who\whom\what\when\where\how）的说法，还有岗位定编定员等。现从中选一例供大家讨论。

      例：人力资源部工作说明书

      人力资源部经理：

      1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；

      2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；

      3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；

      4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

      5、负责管理人事档案；

      6、负责本部门员工工作绩效考核；

      7、负责完成总经理交待的其他任务。

      培训考核岗位：

      1、负责按月收集各部门绩效考核表，并按公司《员工工作绩效考核制度》进行人员绩效考核，按时上报人力资源部经理。

      2、负责收集各部门的培训需求，制定培训计划。

      3、负责执行经审批的培训计划，并进行培训考核，撰写培训总结。

      4、完成人力资源部经理交待的其他工作。

      小西看完后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至少存在这样几个问题：

      1、格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还是需要明确的。上面引用的工作说明书，格式过于简单，造成视觉上的不良感觉。

      2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁；可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特征、均衡性、舒适性等。

      上面的工作说明书，只是简单的列了几条该岗位的平时可能发生的工作内容，都属于“岗位职责”的内容。虽然“岗位职责”是工作说明书中的重要内容，但并不是唯一内容。

      3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，我觉得他的工作起码应涉及到人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利，虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在XX公司的情况是：在小西没来之前，人力资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一条是不是错了呢？

      至于“培训考核岗位”，小西也不太弄得清，我们的培训考核流程具体是怎样的呢？小西暂时找不到答案。

      新的工作分析这样形成

      为了完成来XX公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印，The Dictionary of Occupational Titles（美国《职衔大辞典》）也第一次走进了小西的脑海。虽然大学期间，《工作分析》被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。

      经过各种途径的资料搜集，当然也多次向HRD经理和管理顾问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号），现把其中“人力资源部经理”的工作说明书列出来，供大家讨论。

      人力资源部经理职务说明书

      岗位名称：人力资源部经理

      所属部门：人力资源部

      直接上级：总经理

      岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度

      岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强

      工作责任：

      1、根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。

      2、建立，并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。

      3、根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作流程。

      4、根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。

      5、负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。

      6、拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。

      7、负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。

      8、完成公司交付的其他任务。

      绩效考核标准：

      1、公司人力资本有效运用情况

      2、人力资源部经理自身能力、素质

      工作难点：如何招聘好的员工，充分发挥员工能力，真正做到人岗匹配

      工作禁忌：自身素质欠佳，不能选拔、管理员工

      职业发展道路：人力资源总监

      任职资格：

      1、学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，

      研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验

      2、工作业绩：系统的龉ぷ鞣治觥⒓ㄐЭ己恕⑿匠晟杓频?/P>

      3、职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学

      4、年龄要求：28岁以上

      5、个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力、个人亲和力

      问题：

      不管小西的这份作业能否交差，在这有几个问题想提出来讨论一下，渴求专家级答案：

      1、企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？

      2、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？

      3、工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？

      4、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？

      5、在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？

      6、工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？

      7、在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？

      8、工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？

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王唯径

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解元

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[LV.4]偶尔看看III

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沙发

发表于 2009-4-13 16:23:00 |只看该作者

回复：工作分析是否能这样进行？

1、企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？汗...如果连做工作分析的目的都没有，做了干嘛？ 2、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？再汗。。不调查也行，观察法和体验法似乎不太适合这个案例？？ 3、工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？瀑布汗。。。。无语。。这个我实在不想回答了 4、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？组织者。。引导者 5、在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？他们是主体，组织他们把他们部门的工作分析成果整出来。。 6、工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？工作说明书的用途是啥？ 7、在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？那你制定的时候不通过他们，工作说明书就是摆设？？ 8、工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？要维护的，而且这个工作非常繁琐和艰难。。配合有效的绩效薪酬体系才能实现。。呃。。

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