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[求助] 案例分析———如何做好此公司的绩效管理？

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解元

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电梯直达

楼主

发表于 2011-10-27 16:55:53 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 anyqy 于 2011-10-27 17:10 编辑

                                                   如何做好A公司的绩效管理？

先介绍一下A公司的大概情况：
      A公司为一家民营上市企业的控股子公司，所属行业为光学行业，规模为2500人，集团总部设有人力资源部，A公司只设有人事课，人事课现有8人，分别为招聘2人，培训1人，劳资关系1人，薪资1人，员工关系1人，剩下2人为人事助理，最近总经理希望人事课做好绩效管理工作，为公司所有岗位（直接生产人员与部长层以上人员除外）设计一套绩效考核方案并加以实行，达到人人皆可考核的目的。
      A公司以前也有做绩效考核（非绩效管理），但是由企划课（IE）在做，人事课并无接触相关工作内容，企划课做的绩效考核依据为公司2007年制定的《绩效管理制度》（此制度是否完善暂且不论），此制度中明确的考核方法主要为KPI与业务目标设定卡。KPI针对课长层和部长层人员，由部门工作计划及任务目标分解设定而成。业务目标设定卡主要针对于课员层（包括研发技术的工程师等），主要是由员工本人设定本月工作计划，目标达成率，权重等，由其上级审核。（每月考核指标及内容变动性较大）
      现就A公司的大致情况，提出以下几个问题点，希望能与各位同行一起探讨学习：
         1、人事课并无一人做过绩效考核，且无一人为人力资源管理专业出身，该如何着手工作？
         2、现有绩效管理停留于考核阶段，无论KPI还是目标设定卡漏洞不合理之处颇多，该如何改善？
         3、公司高层领导文化素质并不很高（课长一半以上高中学历），主管人事课的部长为高中学历（人事课课长岗位空缺）对绩效管理认识不够，有的部长甚至抱有抵触情绪，该如何推行？
         4、可有较为适合A公司的绩效管理实施思路？

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天涯禅师

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沙发

发表于 2011-10-27 18:33:37 |只看该作者

本帖最后由天涯禅师于 2011-10-27 18:36 编辑

没有一个人操作过绩效管理，这个是个很大的问题，需要学习，摸索。可以通过引进绩效管理专业人士的方法，引入人才。
想问你几个问题：
1。你们公司有战略目标吗？
2。各个部门都有部门职责？
3。员工对自己的岗位职责清晰吗？（书面的岗位职责，口说无凭）
4。流程制度齐全吗？是否有出现问题，各个部门相互推卸责任的情况？
如果有以上问题，请解决了以上问题再做绩效管理。
如果以上问题解决了，如何做绩效管理呢？
无非四大步骤：
第一步：制定绩效计划。从上至下梳理战略目标，制定一级绩效指标，层层分解。
第二步：绩效辅导。各个直线经理对员工在考核期内的员工进行培训、指导、帮助，对于一些出现的问题要及时指出。
第三步：绩效考评。主管给员工打分了，客观化。
第四步：绩效反馈与面谈。告诉员工绩效结果，与之沟通绩效中的不足之处，并落实改进方案。

针对部门的抱怨，可以采取措施：
1。开展培训。宣传贯彻正确的绩效管理思想理念。
2。让员工参与进来。比如对于绩效指标的设定，主管与员工相互协商决定。
3。用激励去吸引员工关注绩效。
4。让高层起好带头作用，有了高层的支持，一般员工不会有太大的抱怨。

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qd991

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板凳

发表于 2011-10-27 18:40:06 |只看该作者

为何不招一个组织过搞绩效的人呢？

做专业的

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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菩提虫子

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地板

发表于 2011-10-27 20:17:45 |只看该作者

公司很大，如果真的要想做好这个绩效话题的话，一定是需要高层来推动的，没有支持，单纯靠一群不是很专业的人来操作，基本是会半途而废的。当然，并不是说一定要有专业人士参与，才可以做好这个绩效。好在你们公司之前已经在一些部门施行过，是有一定基础的。我的建议是不要有太多新的想法，不如在原有的制度上进一步完美，并坚定执行，如果可以配合一些奖励、惩罚，兴许很快可以有一些改观。

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anyqy

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解元

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5楼

发表于 2011-10-28 10:46:44 |只看该作者 |楼主

天涯禅师发表于 2011-10-27 18:33
. W% I6 J: d7 T2 t6 c$ \- Z没有一个人操作过绩效管理，这个是个很大的问题，需要学习，摸索。可以通过引进绩效管理专业人士的方法，引 ...

谢谢斑竹大人的指点
1、公司具备完整的战略目标
2、各部门职责完善
3、员工（不排除部长层）对自己的岗位职责不清晰，这是个很普遍的现象，尽管所有岗位都有一份岗位说明书，但是里面的内容都不太明确，公司已经有4年没有做过工作分析了。内部无法做好工作分析（无专业人士），总经理不同意从外部聘请顾问专家来做，所以人事课压力很大（典型的想马儿跑又不让马儿吃草）。
4、流程制度比较齐全，但是部分制度不完善，更改随意性较大，甚至部门长公然表示制度只是人事这边做了为难部门的。存在小利益团体。

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