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<案例分享>探索复合矩阵式下的人力资源开发管理

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发表于 2008-7-29 12:27:00 |只看该作者 |倒序浏览

<案例分享>探索复合矩阵式下的人力资源开发管理 推进“长安”跨越式发展  长安汽车（集团）有限责任公司 作者：长安汽车（集团）有限责任公司马军林子熙天勤菜锦峰本文摘自2007～2008《第三届中国人力资源管理大奖文集》【报告摘要】 复合矩阵式组织结构是现代企业组织形式的一种衍生，是信息实现纵向和横向有效沟通、流动的传动构架。长安汽车工程研究院适应长安公司产品战略与目标而改革形成的复合矩阵式组织，其优势在于它能一定程度地促进人力、设备等资源在不同、多种产品、服务之间的灵活分配，能够更为快速适应不断变化的外界要求。在这种组织下，建立科学的人力资源开发管理体系，对人力资源角色与作用的发挥作更大限度、有效的挖掘，是长安汽车工程研究院服务公司战略、提升研发能力、培养核心竞争力的前提。【关键词】复合式矩阵人力资源开发绩效管理人才激励跨越式发展 【报告正文】 前言在汽车行业白热化的竞争中，长安这个致力于打造民族自主品牌的始作俑者，通过建立汽车自主研发流程管理体系、不断培育掌握资源统筹的能力、突破自主研发核心技术，而逐渐建立了与对手较量的自主创新核心竞争力，实现了跨越式发展。 未来几年，长安的自主研发产品品种将会达到32个，同时力争2~3个产品远销世界发达国家，跻身中国自主品牌汽车前列。公司未来产品战略规划和目标的提出，为人才队伍的建设带来了巨大的挑战和机遇，也对支撑和服务战略的人力资源管理质量和水平提出了更高的要求。 长安公司人力资源管理和人才工作以 “建立以组织设计和岗位描述为基础，以已有的人力资源充分发挥作用，以公司的发展战略为需求牵引，以绩效管理为导向，以成本为主线，构建结构合理、具有竞争力的人力资源管理体系”为总要求，坚持以“问题、目标、趋势”为导向，力求把握新形势下人力资源工作的“规律性、操作性和创新性”，始终以建立基于战略、客户、竞争标杆的快速高效执行系统为准则，认真制订并大力推进人力资源系统的“事业领先计划”，不断取得人力资源管理和人才工作的新突破，为公司战略目标的实现和快速发展提供了强大的智力支持和人才保障。 一、自主研发催生新的组织模式 与大多数企业类似，过去长安公司的组织机构及管理体制是建立在金字塔式的层级结构基础上的。这种金字塔式的组织层级结构及管理体制,不但信息传递时间极其缓慢,导致传递过程中的失真、扭曲，且日渐显现出与公司产品研发战略的抵触。 在长安公司自主研发战略全面提速发展的关键时期，为明确产品项目开发工作在各个职能部门之间的合理分工、实现精益管理和产品研发项目与固定的职能工程部门的有机结合，通过增加管理幅度，缩减管理层级等组织模式的不断尝试与摸索，长安公司逐渐建立起适合长安研发战略的一种紧凑而富有弹性的组织结构——“一纵两横”复合矩阵式组织机构。 在复合矩阵式组织机构下，设立项目总监、平台总监、总监办公室等职务和机体，参加项目的人员由各职能部门安排、抽调，而这些人员在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导。这种组织机构，使高技能人才在产品开发、平台建设、能力建设、资源配置等极为复杂的开发工作得到全面均衡和精益化的开展。 二、复合矩阵式组织机构下人力资源管理方式的探索 组织的战略和目标的实现依赖于各种资源以及资源的配合。人力资源作为第一资源，是实现其他资源价值，运用其他资源创造财富甚至是创造其他一切资源的资源，是组织的战略伙伴。 “一纵两横”的复合矩阵式组织机构是适应长安发展战略的产物，促进了多项目并行研发能力与部门职能的契合。同时，我们又不得不思考，怎样的一种人力资源开发管理方式才能效益最大化地服务于这种组织模式，激发研发人员的创新和团队精神，支撑公司产品战略和目标的实现。 （一）以科学理论为依托，搭建基础管理模型 在探索适宜长安产品战略和目标发展的人力资源开发管理体系过程中，我们着重研究了3P理论，即：任职资格、职位说明、绩效目标；管理系统学与控制学等管理理论，为搭建人力资源开发管理模型提供了理论支撑。 在“一纵两横”的复合矩阵中，赋予了每一个参与项目研发人员双重成分。即，他既是项目成员，又是所属职能处所的成员。而项目与处所之间形成的一个个交叉重叠的有机体，就是在复合矩阵组织机构中的管理细胞单元。也即引发出我们以公司总体战略和目标为导向和牵引，以复合式矩阵组织机构为稳定力架，以不同、有效的管理工具为促进手段，以约束、激励机制的构建为驱动，共同作用、支撑管理细胞单元，使其有效旋转、运行和发展的基础管理模型。  （二）基础管理模型下，人力资源管理的触觉延伸 作为经济社会的实体，企业生命的诞生、延展与终止都是受组成企业单位细胞的“人”所牵引的。融积对“人”的全面管理与开发职能的人力资源管理的有效运作，就成为提升长安研发、创新能力，提高员工的群体知识、技能水平和整体绩效价值的贡献率，不断获取组织在人力资本方面的竞争优势，取得产品战略性成功的前提。 1 运筹帷幄,定制人力资源规划 上海通用汽车公司优良的人力资源规划曾为其在短短几年内发展成为上海汽车工业、乃至中国汽车工业的领头羊立下了汗马功劳。 基于实现长安产品研发战略和目标，我们客观评估了我们现有的人力资源优劣势，分析了内外部环境因素及其对所需的劳动力市场的影响，并预测出在近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场的供给，制定了相应的政策和措施，以确保能够及时获得战略发展所需人才，同时，也使员工得到施展才华的空间并和企业共同成长。  2 拓渠引水，充实人力资源力量 战略的展续，需要依托充足、优秀的人力资源。 一方面，我们以降低人力资源使用和闲置成本，提高现有人力资源使用率为目标，强化内部人才市场体系，积极盘活内部人才资源。在出现岗位空缺的情况下，按照“先内后外”的原则，首先根据岗位要求择优录用内部人员，内部人才市场无法满足要求时，再通过外部人才市场进行配置。 另一方面，开辟多种人才引进渠道，吸引各类优秀人才。把人才引进的重点聚焦于能够在经营管理、研发设计与生产过程中发挥重要和关键性作用的中高级经营管理人才、优秀科技人才、专业管理人才和高技能人才，以及长安集团当前经营和未来发展所需专业和重点高校的优秀毕业生和海外留学生。不仅每年到清华、同济、上海交大、吉林大学等全国重点高校进行专场招聘，引进优秀应届大学生到公司工作，而且通过和国内知名网站（如智联招聘）、报纸（如《中国汽车报》）以及猎头公司合作长期开展成熟型人才招聘工作，并多次出访底特律等世界汽车人才基地，诚邀高精尖人才的加盟。如公司汽研院现已拥有引进的外籍专家13人，且专家队伍还在不断壮大中。 再一方面，着眼于找对人，把好招聘关，建立人才引进能力导向模型（见表1）。 表1 人才引进能力参照表 考察项目内容基本情况姓名，性别，年龄，学历水平，学习专业，英语水平，计算机水平能力表现 1 创新能力（包含关注点：发现新问题、产生新思想、提出新观点、找出新办法） 2 表达沟通能力（包含关注点：理解能力、表达能力、人际交往） 3 处理问题（实践）能力 4 应变能力（包含关注点：冲突处理）续表 考察项目内容态度表现1 学习态度（主动性、独立性） 2 团队精神（责任感），进取心，稳定性，开放融入性，主动性，独立性技能水平知识水平，专业知识掌握程度，工具软件熟练，问题处理经验工作经历相关专业工作经验，职业化程度，保密意识综合素质穿着打扮，仪表气质，职业道德、心理素质、身体素质，情感（责任感、自信心、承受力等） 3打通高技能人才成长通道，开辟人才成长空间 员工职业生涯管理是人力资源开发的前提，是合理处理员工个人事业成功和企业发展关系的基础。在 “以人为本”核心理念下，长安一直在尝试通过建立健全有效的“员工职业生涯规划与开发”系统，把一个人的生命及人生过程有机地整合于组织、社会活动中。 第一，确立任职资格，打造员工职业标尺。如同各类专业资格认证，基于所需研发人才的不同梯次建立的任职资格体系定制的不同层次、类别标准就是员工职业发展通道上的职业能力坐标，并为人才的培养和选拔提供规范和依据。 第二，建造一座员工职业发展道路上的灯塔。组织与个人是一种双向动态匹配关系。长安以员工个人职业发展为基点，将员工职业发展通道与自主研发产品战略目标和人力资源战略规划相衔接，建立了员工职业发展通道，以求为员工提供不断成长和发展机会，最大限度地帮助员工实现职业目标和自身价值，获得员工的长期信任、忠诚和支持。 （1）确立员工发展委员会。分别成立了对核心层、骨干层员工和基础层、经验层员工发展潜力及工作技能方面予以客观评估，负责员工职业通道等级晋升中重大问题的决策与仲裁领导的两级员工发展委员会。 （2）建立员工职业发展通道。根据各岗位性质的不同，设立三大职系。即：管理类职系、专业技术类职系、技能作业类职系。为员工提供 “四层五通道”共13职级的员工职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （3）明确员工职业通道各类别的适应岗位。如：技术管理类适应岗位有各领域总工程师、副总工程师、技术经理、主任工程师。经营管理类适应岗位有各处所的室组主管（副室主任、室主任、副工段长、工段长）、各处所见习经理（处所长助理）、公司中层领导干部。 （4）规范员工职级升降管理。规定员工职级发展方式分为晋升制和竞聘制两种。晋升制为：员工达到相应的能力等级标准即可晋升到更高职级，无年度升降级指际限制。基础层（1~3级）员工为晋升制。竞聘制为：员工必须达到相应的能力等级标准，才有资格参与竞争，胜出者方能晋升到更高职级，且受年度升降级指标限制。基础层（3级）员工向经验层（4级）发展和经验层（4~5级）、骨干层（6~8级）、核心层（9~13级）员工均采用竞聘制。同时，把职级升降与绩效相结合，对不合要求的予以降级处理。 （5）制定员工职级评定流程与周期。员工职级晋升周期为一年一次，分为固定晋升日和非固定晋升日。 第三，促进活水流动，不断完善人才动态管理。结合职业发展规划，在内部全面建立科学规范的岗位晋升、降级、免职制度，打破行政职务和岗位职务的终身制，并实施挂职交流和岗位轮换制度，引导人员的合理流动。 第四，公平、公正、公开的选拔机制为更多有志之士提供了崭露头角的舞台。仅半年时间里，针对高技术人员，公司先后举行了5场室主任公开招聘会，通过选拔，有38位成员充实到了室组管理岗位中来。优胜劣汰的竞争模式，促进了室组管理能力和效果的大幅提升。 4 构建以长安产品战略为导向的绩效管理体系 把海尔集团铸造成世界最具影响力的100个品牌之一的海尔集团董事长张瑞敏早在1998年时曾说：“我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。”海尔的成功也印证了企业战略必须通过企业绩效管理模块的支撑才有可能实现的道理。 研发工作与一般的生产工人、操作人员相比，具有复杂性、创造性，在绩效管理体系构建上存在一定的难度。研发绩效管理一般具有以产品战略为核心，以开发活动为依据的特点。遵循客观性、全方位、绩效关联与结果导向原则，结合产品战略和建立的复合矩阵结构模式，公司把绩效管理的突破点集中于员工承担的项目研发与所属职能部门的工作绩效的结合上。 （1）以公司绩效管理制度为指导，开展绩效评估。主要包括制订绩效计划、进行绩效辅导、分类绩效评估［M类（中干类）、S类（专业人员）、P类（生产操作人员）］、绩效评估反馈、绩效评估结果应用等。 （2） “拧成一股绳”，开展多项目（总监级大型项目）员工绩效管理。脱离项目团队、产品战略的研发人员绩效就没有任何意义，从制定绩效方案伊始，就应该把这三者牢固地拧成一股绳。于是，针对项目并行研发的特点，制定了多项目员工绩效管理办法。该办法以目标管理、关键绩效指标（KPI）为导向，采取处所行政评估和项目组绩效评估相结合的方式。主要考核项目工作目标完成情况，包括项目进度情况和完成质量情况。在项目组中，项目总监负责对项目总师、副总师进行评估，项目总师负责对主管设计师、主任设计师进行评估。每个绩效评估周期末，项目直属主管根据本季度员工的自评结果，参与项目研发工作的完成品质和进度，评价员工的项目实际绩效和发展情况。然后，由各处所绩效评估小组进行平衡审查，即：在规定的时间内召开评估小组会议，按员工处所评估情况并结合项目组评估情况对员工进行正态分布，所得结果作为员工最终绩效评估档次。 （3）项目工时定额标准管理的探索。它的背景来自于《多项目绩效管理办法》的实施，多项目矩阵管理的探索及对项目开发过程中的工作量、人力资源需求等进行科学预测和分配的迫切需要。其首先在选定的6个研发项目和4个处所中展开尝试，以派工计划与实际工时相结合的方式，积累不同开发阶段的工时及人员的基础数据。通过一段时间的实施，起到了积极的效果，促进了研发人员的时间紧迫感，强化了对项目研发周期的把控，并为多项目绩效评估提供了数据依据。 （4）实施宽带薪酬，激励员工业绩提升。在复合式矩阵组织结构下，长安倾向于淡化控制和职位等级的高低，崇尚灵活性的团队文化，而实施宽带薪酬，将原有的薪酬级别进行压缩和重组为经营管理、技术管理、工程技术、职能业务和操作技能5个宽带级别，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。并在不同的工作带，结合不同工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带的具体薪酬结构组合。 （5）在完善薪酬激励的同时，还通过公司设置的总裁奖励基金、科技人才期权制、合理化建议奖励等多种激励方式来提升研发团队的主动性和积极性。 5 甘做“黄世仁”，“软硬兼施”，深挖高层次人才资源 如同经济学的“二八”原则所反映的80%的利润来自于20%的客户，作为生产研发机构，少量拥有高尖端技术知识的高层次人才资源将对产品研发做出卓越的贡献。而我们就是要把自己变作“黄世仁”，想尽办法，最大限度地挖掘高层次人才的创新技术、经验等智力资源，将其变为研发的直接生产力，为打造高品质的自主研发产品和体系服务。 为了最大限度地发挥好博士和外聘专家等高层次人才工作的积极性和创造性，我们积极健全和规范高精尖人才管理体系，做到“软硬兼施”。“软”，即从工作环境、生活上照顾周到，定期沟通，努力营造“家”的感觉，让高层次人才切身感受到宾至如归，逐步认同我们的文化，融入长安研发战斗团队。鼓励研发人员对高层次人才展开“死缠烂打”的强烈攻势。“硬”，即对高层次人才的能力、业绩、态度进行严格考核，考核采取定性与定量（一年内开展三次及以上的专业技术讲座或专题报告，培训效果以培训量化评估表测定）相结合，平时考核与阶段考核相结合的方式。同时，对高层次人才在工作期间的好的建议与方案采取“建议回复制”，由专人负责对该建议与方案进行推广、协调，并负责督办。 6 创新培训方式，创建学习型组织 中国汽车自主品牌同国外汽车品牌的研发差距是显而易见的，除了研发投入相差很大之外，本土研发人才水平的差距更加巨大。从某种程度上讲，研发人才问题既是影响中国汽车自主品牌发展“木桶上最短的板”，也是提升中国汽车自主品牌人气的内在支点。 在学习型社会环境中，任何企业都需要具有核心的人力资本竞争优势，不能一味地向外猎取现成的人力资源，更重要的是向内在战略层面上致力于自己的人力资源深度开发。就人力资源开发工作，长安公司强调：“人才是以招引和培养相结合的过程，优秀员工从来不是引进来的，而是培养出来的。”  培养、使用好人才，是管理者最重要的责任和义务。丰田汽车株式会社社长渡边捷昭曾指出：丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产率，成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式或是生产程序。而是来自丰田不断改进、强调持续创新的企业精神。而这种不断改进、强调持续创新的企业精神则来自于他们对人才培训的高度关注。不言而喻，培训已经是一项能够为企业赢得竞争优势的重要投资，一项经常性的重要职能。近年来，长安公司不断加大对高技能人才的培训投入，也更注重培训向深度和广度的拓展，培训方式的创新。 （1）建立、完善“金字塔形”人才分级培养体系。培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。首先，我们分别对管理、技术、作业三类职位人员的职业水平进行综合评估，确定划分基础层、经验层、骨干层与核心层类似于“金字塔形”的四个不同层次的依据；其次，针对划分的受训层次建立人才分级培训体系。同时，结合研发管理、技术人员的知识及技能要求模型，任职资格体系与员工职业发展规划的素质、技能要求“标尺”，在实施培训的过程中，对员工开展有针对性的入职和在岗培训，并对员工的培训有效性做出评价。 （2） “先致”带动“后行”，实施“带队伍工程”。 “带队伍工程”与“建设有中国特色的社会主义”有异曲同工之处。这是结合长安战略发展需要，针对人力资源结构不合理的现状，利用管理、技术层面的成熟资源优势对潜力人力资源进行针对性挖掘、培养的一种具有长安特色的培育方式。目的在于通过“带队伍工程”的实施，使每位管理者做到“一手抓业务建设、一手抓人才培养”，力争用1~3年时间，培养形成能够支撑公司快速发展的“三支人才队伍”，即经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍，建立起各板块、各系统卓有成效的人才梯队和“岗位继任者”梯队，从而为公司快速发展提供充足的人才保障。 通过对研发人员的业绩、能力、素质等方面的综合考评情况分析，选出表现优秀的研发、管理人员与中高层领导和“三师”结对。而“先致者（带领者）”则要尽职尽责地从思想、专业、职业三个方面对“后行者（被带领者）”展开立体式培养。 其一，制定具有前瞻性，可操作性和逻辑性计划。计划制定应考虑今后的业务拓展；能通过可行的措施办法，达到预定的目标要求；与工作完成情况和人力资源配置形成闭环。 其二，“干中学”，以研发项目为平台，鼓励被带领者及团队成员积极参与重点课题研究、新项目预研设计及攻关、重大技改项目等工作，培养其开拓创新能力，加快其成长速度。 其三，开展提升带队伍能力培训。培训不局限于被带领者，带领者本身也要不断进行培训，提升素质水平，使其具备、拥有引领别人的能力与实力。 其四，考核评价。倾向于指导检查、经验推广、效能监察、督办，评价结果与季度和年终绩效挂钩。 （3）团队带动团队，使优秀团队的复制成为可能。针对新品研发的特点，先后成立了车身、底盘、电装、发动机四个专家团队，脱离繁琐的项目事务，专门负责带领年轻团队快速成长，对关键方案进行把关，控制项目风险。展开团队成员之间、团队之间在项目开发中各个领域的问题、经验的总结、交流、探讨、共享，促进团队内部与各团队间的经验互补和牵引。  （4） “压担子工程”是年轻人成长的催化剂。即通过让进厂3~5年的员工担任项目总师与副总师职务，使他们在项目中直接“摸爬滚打”，快速提高自身能力。经统计，目前长安公司项目总师与副总师有58%是进厂3~5年的年轻员工，占到了项目总师、副总师的一半以上。 （5） “走出去，请进来”，利用各类资源，开展互动式交流学习。 首先，长安与美国福特和日本铃木、马自达结成了牢固的战略合作伙伴关系，并有位于重庆、上海、意大利三个设计研发中心。不定期地派遣研发人员深入长安的合资、合作公司和研发中心进行学习和交流，吸收先进的管理、技术信息，是提升员工水平的良好方式。 其次，利用国内社会培训资源，为企业培训服务。长安分别与上海交大、湖南大学等11所高校建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训。同时，邀请优秀培训机构对研发管理、技术人员开展各类培训活动。 　　最后，建立“内训师”制度。选拔、培养来自管理、技术各专业层面的精英和骨干组成兼职的内部培训师队伍，对各专业模块进行针对性培训。 7 “以水养鱼”，塑造包容、激情的组织文化氛围，激发研发团队精神的凝聚与释放 文化是硬性的“结构”得以完好内置于组织的软环境，就像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人察觉的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。 长安在人力资源开发与管理的过程中，从新员工引进、社会化融合到激励使用及整合管理，始终跳动着文化建设的脉搏。崇尚为研发人员培育自由、包容、激情、创新的沃土，整合、凝聚跨文化资源，倡导研发团队建设与“心理契约”的共筑，通过个人对企业价值观和文化的认同，实现企业与员工“价值共识，行为共轨”的愿景，以期为最终实现公司产品战略和目标服务。 长安始终以坚持 “以人为本”和“人才强企”为基石，牢固树立“人才资源是第一资源、人才战略是核心战略”的观念，使传统的劳动人事管理走上人力资源管理的轨道，人才工作逐步从传统管理上升到科学管理的平台。人才支撑发展，发展孕育人才。面对长安的提速发展，我们将继续加大高技能人才培育力度，树立全面的科学发展观，铸就优秀团队，推进企业跨越式发展。  参考文献： ［1］孙琦：《GE管理模式》，中国人民大学出版社， 2005年。 ［2］莫寰、张延平、王满四：《人力资源管理——原理、技巧与应用》，清华大学出版社，2007年。 ［3］李宝元：《现代组织学习型人力资源开发全鉴》，经济科学出版社，2005年。  （注：本文荣获第三届中国人力资源管理大奖成果金奖）