- 最后登录
- 2009-2-3
- 注册时间
- 2008-7-17
- 威望
- 0
- 金钱
- 36
- 贡献
- 0
- 阅读权限
- 10
- 积分
- 36
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 14
- 主题
- 1
- 精华
- 0
- 好友
- 0
该用户从未签到  - 注册时间
- 2008-7-17
- 最后登录
- 2009-2-3
- 积分
- 36
- 精华
- 0
- 主题
- 1
- 帖子
- 14
|
7楼
发表于 2008-7-30 17:08:00
|只看该作者
|楼主
回复：剖析领导力课程的几个常见误区
续：
面对形形色色的领导力培训，该如何选择最适合自己的课程？市场上的管理课程有多少“真材实料”，有多少“水分”？怎样的领导力课程才会使您的培训投资获得回报？在这里，有四个思考方向，能帮作为领导者或企业培训经理的您拨云见日，找到真正有效的领导力课程。
思考三：怎么做 vs. 何时做
最常见的领导力课程是这样的：
以教授各项管理技能为主的领导力课程是最常见，也是学员最习惯的课程模式。培训师把各种与管理有关的技能、方法、工具、模型填充进相应的模块，使课程相当充实，而且让许多刚缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到自己学了很多。
我们不能去批评这样的课程设计，至少相较于述那种以“搞人为本”或用“案例填充”的课程，此类技能模块型的领导力课程确实做到了“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能，知道该“怎么做”。
然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。比如领导力课程中都会讲到怎样指导员工和怎样授权。试想假如你面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随你多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。你若直接授权新人去做一件事，会有什么后果？你若煞费口舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务，他会有什么感受？显而易见，虽然你知道怎么运用管理技能，却把它们用错了时间，用错了对象。
也许你会说上面的例子太明显了，没有人会白痴到授权新人干活，对老将唠叨。那么我们再举一个例子看看。John是你的得力下属，也是大家一致公认的明星销售员，他完成销售业绩的能力得到公司和你本人的大力赞赏。随着业务规模的扩大，你决定提拔John担当区域销售主管，让他带一个销售团队。这时，你会怎样运用不同的管理技能？直接授权他？比如“John，你一直干得很好，继续努力，我相信你所带领的团队也能成为明星团队。”或者给他详细的指导，一步一步帮他管理团队？类似“老将干新活”的情形在企业中经常看到，我们的管理人员用对技能了吗？
领导者应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，课程的重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。
思考四：现场效果 vs. 后续改变
假如你是企业培训经理，你怎样定义一次成功的培训？员工学得很开心？现场气氛很好，大家参与度很高？培训结束后，员工都对你说：“这样的培训真好玩，以后多组织点。” 如果你是如此定义成功培训的话，你一定会选择那些气氛热闹的课程，比如采取小组竞赛方式的，或者充满各种有趣案例故事的，等等。只要员工学得开心就足够了，对吗？
你知道CEO或组织领导者是怎样看待每次员工培训的吗？商业领导投资让员工参加培训，都是带有回报期望的。他们的期望有很多种：激励员工士气，提高工作技能，融合团队文化，等等。无论关于培训回报的期望具体是什么，他们都无一例外地抱有一个目标：希望看到改变。假如培训前和培训后，什么改变都没有，员工依旧干以前所干的，那么培训投资有什么意义？
也许有人会反驳说：“我们企业组织员工培训，就是当作福利送给他们的，让大家开心就好。”确实，类似的团队培训也是经常看见的，也有它存在的道理，员工开心了，工作意愿也许就提高了，就有可能为组织带来一些收益。但是，假如我们谈的是领导力培训，参训的都是各级管理人员，那么仅仅让他们上课时开心就远远不够了。作为组织的中坚力量，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。
那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢？几乎每门领导力课程在结束之前，老师都会让学员拟一份行动计划，并要求他们在课后按时实施自己的计划。一份简单的行动计划就足够保障了吗？ |
|
窥视卡
雷达卡
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
