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HR人员的最新素质模型

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发表于 2008-8-5 16:36:00 |只看该作者 |倒序浏览

　HR人员的最新素质模型　　“现在，如果想成为一个优秀的HR从业人员，就必须掌握六大纬度，扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。”课堂上，教授给出了 2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新（见图示）。　　“数据本身并没有用，除非你能够把数据转化成一些信息。”戴维。尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分（见表1）。　　如何做一个可靠的实践者　　课堂上，一位学员分享了他的经历。以前，他在一家电信企业做HR主管，进公司第六个月的时候，他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他，希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现，这个候选人的绩效表现并不是很好，为此，他们发生了争执，销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终，他们去找总经理解决，总经理评估之后也认为不合适，最终没有录用。“这件事情之后，所有的销售人员都非常尊敬我，觉得我很职业。” 　　“你有很好的观点，你帮助其他人成功，因为你的建议避免了糟糕的人选，这是很好的。你要问自己：自己对这个企业的成功有没有观点，愿不愿意和管理层进行分享？你能不能够建立一种关系，可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展？” 戴维。尤里奇教授点评道，“这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。” 　　“作为一个可靠的实践者，不仅必须诚实地提供服务和结果，还要建立积极的关系，以积极的态度进行HR工作。”在戴维。尤里奇看来，要成为一个可靠的实践者并不抽象，而是一件非常具体的事情。“我们的研究和经验告诉我们，有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。” 　　1.倾听。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。　　2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话，就必须找到相互之间的共同点。　　3.要花一定的时间在一起。通过分享，才能够知道应该相信什么。　　4.提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。　　5.建立关系的时候，要从简单的事情开始，先找到简单的方法建立信任关系，特别是和业务经理。　　6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点，对企业如何成功有自己的想法，只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。　　如何做一个优秀的文化引导者　　“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。” 　　戴维。尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。 “企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。” 　　一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤：　　1.让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%.然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。　　2.和高层经理深入沟通。“实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。” 戴维。尤里奇强调道。　　3.确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维。尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。” 　　总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。　　课堂上一位学员提出了异议：“即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？” 　　“HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维。尤里奇看来，HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工“。　　如何管理人才、做好组织设计　　“组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。　　管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。　　找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。　　如何成为战略变革的建筑师　　在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。” 　　管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维。尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。　　“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。” 　　如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友　　HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。　　最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。　　提高HR部门的效率　　一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。　　“我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。” 　　“HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。” 在戴维。尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。　　“根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。” 　　六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功， HR人员也将获得非常大的成功。“ 　　感谢清华大学经管学院提供的大力支持　　戴维。尤里奇（David Ulrich）　　他是“人力资源”（Human Resource，HR）概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为“人力资源管理的鼻祖”；尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特之前；前密歇根商学院的院长评价说：“管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻，他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。”