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[font=Calibri]1978-2008[/font][font=宋体]，个人竞争变团队竞争，整体考核如何做——维新香港管理研究院杨发文教授[/font]
2 U. x! P% S K) i- I% x# B[font=Calibri][/font]
2 z2 K! K; e3 s+ N* ]8 A1 M[font=宋体]再提升绩效上，中国企业最常用办法是：第一，效率导向，加班加点，用最好机器和生产线；第二，考核导向，加大奖惩，导致车间[/font][font=Calibri]/[/font][font=宋体]部门[/font][font=Calibri]/[/font][font=宋体]工段各自为政的结构性制约；这种片面的做法和急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源。我们须实施系统绩效战略，从两个层面系统推进，第一，建立基于企业生产运营现状和改善过程的，在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制，让生产和业务各级主管成为主动实施考核；第二，在精益考核方式驱动下，逐步建立自动改善的精益生产方式。[/font]$ B: m/ W/ e1 o5 e ?9 B' B7 J9 G
[font=Calibri][/font]5 K) y* R1 F6 f. F0 d
[font=宋体]问题本质：在缺乏有效机制保障下，大家都为自己利益着想，造成大家都输[/font]
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" Q# P) Z& E6 R4 p[font=Calibri][/font]
2 y1 v0 Y4 g: R8 k[font=Calibri][/font]" P; O% P3 @; G0 u3 M( h
[font=宋体]◆为什么有规模没利润？协调、人力成本的浪费，“成品、原料、半成品”的大量备货，使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本（保证交货期和品质所花的钱）抵消掉。[/font]- @' t4 Q$ `' N# K) r- g1 z! }0 k
[font=Calibri][/font]0 J1 F6 X, W' K7 V1 |
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+ f# A/ l/ c" S% z5 H2 y) G[font=Calibri][/font]
! F) e0 x! `" r0 ?& a[font=宋体]◆为什么销售部和生产部经常因交货期问题，相互打埋伏：很多企业做大后，都变成了个人争利的游戏，但是当每一个人都从对自己最有利的角度出发的时候，结果谁都得不到好处，最终导致了企业的三输：老板输，管理层输，员工输，这样的企业比比皆是。[/font]2 U0 I! g! p9 L1 I: d- P
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[font=Calibri][/font]- J# D3 ]0 @6 o, \2 C: A
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. `" x1 |: [! R5 y `1 D2 B[font=宋体]◆为什么库存很高，就是产不出客户要的那个货？最终造成：下游客户是只重价格，不重交期的劣质客户，上游供应商也是只能做低价劣质产品，自己就变成了只能做低价低质产品的企业，整个供应链条上的关联企业都是劣质企业所构成，这样的产业链条绝对会置自己于死地。[/font]
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- o& O. N0 n2 [+ y5 y0 c: C! `[font=宋体]第一模块：破解绩效盲区——用财务分析生产方式，深度指出绩效浪费和改善空间[/font]6 Z) D# e2 Q P. R. ^
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* _$ |, }: A/ ?) F6 Y[font=宋体]◆咨询要点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有唤醒他才能跑起来，我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面，找出隐形绩效浪费，以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。[/font]0 i" u4 R) g) U; n
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[font=Calibri][/font]8 z% y/ V. o* B4 a s H
[font=Calibri][/font]; Z1 Y9 R! [/ }9 J: T
[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，改变绩效思维：绩效是生产出来的，不是考核出来的[/font]
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，认识改善误区：做标准化文件不代表事实作业上的绩效改善[/font]
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，改变绩效衡量：用财务数据衡量“库存、次品、损耗”[/font]
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" ]& H, S \. O4 u# |6 c[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，认识绩效浪费：以客户产出和客户增值为原则，找出浪费[/font]! m* B6 g! y; t' c) p U$ Y1 P* F0 o
[font=Calibri][/font]
5 L- S5 h7 y0 ]/ J. y[font=宋体]第二模块：奠定绩效基础——以个人成长为奖惩目的，不知觉的建立团队绩效思维[/font]5 p2 g" [7 J8 o$ k8 I
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[font=宋体]◆咨询要点：很多企业只能奖不能惩的本质在于，把原本对公司和个人都有好处的制度，执行成为公司利益牺牲个人利益的倾向，奖惩的出发点必须建立在员工个人的成长上，绩效思维靠强制是无法形成的。[/font]* c8 S# A% G. t
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[font=Calibri][/font]4 e: p& q+ Y# R6 T& f: {8 t
[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，目标上要明确：作业标准化，衔接客户化，布局流程化[/font]$ z7 u# [( a/ v; Z+ e6 R5 [
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，思想上要改变：结果化思维、客户化思维、数据化思维[/font]
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' ~4 h8 B6 a! g& n- q[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，组织上要试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化[/font]
! E' b* T: o8 L% d5 N8 a[font=Calibri][/font]
8 c2 ^' |) R7 f D+ \[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，激励上要及时：信息要分享，工作要竞赛、激励要及时[/font]# a. Q# a3 L6 o+ \ @
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9 o! j8 y, l8 Y6 R[font=宋体]第三模块：构建绩效指标——建立把个人自利的行为，联接到公司利益的考核方式[/font]
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[font=宋体]◆咨询要点：每个人都为争取自己的利益是非常好的事情，但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益，这是绩效指标和考核机制设计的事情，必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。[/font]
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, W. {; _) S+ ~[font=Calibri][/font]3 ~& N2 p/ i; J- A
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4 C$ ?8 ^0 x7 _% C[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步：打破企业内部的围墙，打破局部利益为中心的指标模式[/font]
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9 ?3 K/ n( V0 e9 N" R6 p9 v. G" l[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数[/font]
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步：计算各个工序的标准指标，库存以控制为主，考核为辅[/font]
0 t+ y7 c( n! _- r[font=Calibri][/font]$ Y5 m4 d7 t1 s0 M4 t3 y0 I" b& J
[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步：模拟设计中基层干部和核心岗位的关键考核指标及考核模式[/font]
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[font=宋体]第四模块：重塑绩效环境——重塑优秀的企业环境，实现人材到人才到人财的转化[/font]
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[font=宋体]◆咨询要点：一个人的工作积极性有[/font][font=Calibri]50%[/font][font=宋体]取决于团队的环境，一个事情的成功[/font][font=Calibri]50%[/font][font=宋体]取决于公司做事的文化，我们必须建立鲜明的企业绩效环境，起到无成本的激励正面，惩罚负面的作用，绩效突破只是时间问题了。[/font]* O0 |4 I1 \+ w3 X; `& q
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% D% O9 T8 |0 A m# e% N[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，人才环境：以长期利益分配为基础，建立优秀的人才环境[/font]
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( c2 `/ N, }% [% [1 |- h) I[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，人才通路：建立透明的人才流通和选拔渠道，摆脱受制于人[/font]* G% ~1 j6 X9 T: Q! V5 I+ G* y
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9 _ P8 L# i# `, C. u& ^[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，做事环境：权威比合理重要，低标准严要求[/font]8 _/ C$ K( o3 h9 b9 ^
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# Z3 N( R2 H4 ?[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，做事方法：先确定后优化，现场最乱也要先确定再优化[/font] |
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发表于 2008-9-15 18:21:00
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