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[其他] HR必读：如何面对培训审判？

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电梯直达

楼主

发表于 2012-10-12 14:18:06 |只看该作者 |倒序浏览

在一个企业培训体系建设的课程中，学员大部分是人力资源管理者或者是企业的培训经理，当讲到培训评估模块的时候，现场调查了一个问题，就是在座的企业培训评估使用柯氏三级和四级评估的请举手，没有想到的是全场竞然没有一家企业的代表举手，接下来我只好询问，经常做一级和二级评估的请举手，在我的鼓励下，有少数人举起了手。根据现场的状况和HR们的表情，我深深地意识到了很多企业其实没有做培训评估，评训评估对于他们来说还是像水中花，镜中月一样隐约难现。前期有一组调查数据，说中国企业有92%没有建议完善的培训体系，只有42%的企业建立了专门的培训组织部门，刚接触到这个数据时，还有些不能相信，经过这次调查，我发现确实中国企业的培训体系建设确实是处于一个初步的阶段，有很多的环节缺失，应该说很多企业的培训就是组织上课，并没有去探询为什么要上这个课，有的企业甚至组织上个课都会很难，一年下来也上不了几次课，这就是我们的现状。

因此，我们不难理解，为什么培训部门会遭受很多的质疑，我们的管理层会抱怨培训经费投入了却没有回报，业务部门负责人企图通过培训解决所有的问题，内部的专家借口工作太忙无法承担授课任务，而我们的员工总是会抱怨培训太多或培训太少，这些问题都源于大家对于培训没有形成统一的认识，也说明了在构建培训导向时出现了问题，没有足够的权威度和专业度的引导、统领大家取得一致的认识，也没有足够的决策支持，这说明培训的体系建设出现了问题。如何做好企业培训管理工作？应该引起我们的深思。

在上个世纪五十年代的时候，柯特帕克里特先生提出了柯氏四级评估法，经过半个多世纪的应用，柯氏四级评估法在全球各地的公司得到了推广和普及。但是却现出了让创始人很困扰的问题，那就是柯氏四级评估这些年间仅仅停留在一二级评估的基础上，无法深入到组织期望的业务结果达成的绩效层面。五十年后，柯特帕克里特先生的儿子子承父业，经过对柯氏四级评估的一系列的反思和质疑，出版了《培训审判》这本书，在这本书中，深刻地分析了当前培训的现状和存在种种问题，剖析了培训为什么不能够解决组织绩效层面的问题。当我们仔细地研究书中的核心思想时，我们看到了其提出了业务合作伙伴关系模型，这个模型从七个层面出发给我们提出了极具启发意义的思考。

柯式业务合作伙伴关系模型（KBPM）的七个步骤

首先，我们可以看到，在整个模型中，第一步是承诺建立业务合作伙伴关系。如果想让培训在业务部门的眼中有价值，那首先要能够有能力解决业务部门出现的问题。当一个销售部经理对我们说，你们有没有销售人员的培训项目时，培训管理者一定要注意到这句话背后的意图。也许是销售团队的士气低落出现了状况，他才会想到向培训部求援，也或许是他想通过培训把业绩提升到更高的一个水平，总之我们要真正地了解到他的意图，只有这样，培训才不会成为一个孤岛，才不会是一个割裂独立的活动，只有我们HR或者培训管理在孤军作战的工作。培训只有和业务紧密地结合在一起，才会创造价值，可以说，培训是为业务而生的，唯有支持到业务活动的开展，才能够真正在接近绩效目标，被业务部门所认可。

其次我们要考虑重要的培审团的问题，不论是大型的集团还是单体公司，所有的组织内部终究有一个人或者有一个团队会对培训的回报提出质疑，这个人可能是我们的老板，也可能是业务部门的经理，也有可能是来自基层一线的员工，他们关注的问题是同样的，那就是培训对我们倒底有什么用？曾经我有朋友在一家公司担任HRD，公司每年拨付给他部门的培训预算是300万元，可是他对我说从来不敢轻易地花，为什么呢？因为每到年末，老板都会问他，我们的培训经费300万元，花出去了带来的回报是什么？他无法回答这个问题。所以作为培训管理者，我们只有了解审判团的真正地意图，并且把这些意图转化为具体的量化的目标值。也就是模型的第三个阶段，提炼培训期望并转化成培训所需要达到的业务结果。这个业务结果往往是量化的，可能财务总监眼中的目标和营销总监的会不同，但是重要的是把他们描述出来，界定清楚，这是我们要做的最重要的一件事——建立目标。

当我们进入模型的第四个阶段时，意味着我们培训要发挥价值的最关键的环节开始了。那就是确定关键的行为和必要的驱动力。其实当我们认真研究丰田模式的时候，我们发现日本人精益求精的思想实在是帮助他们成就了丰田模式，他们从工作分析开始，辨识出每一个流程，澄清出完成每一个流程的关键知识，然后配备大批熟练的现场指导人员对员工进行大量的训练，以此完成关键行为的培养，这些关键行为可能是员工过去不曾有过的，但是它一定是和绩效的提升紧密地结合在一起，通过持续的强化训练让员工保持这种良好行为并且转化成一种行为习惯是创造价值的重要来源。但是仅仅识别出关键行为远远不够，培训管理者要做的是建立保持或者强化这种行为的驱动力，也就是激励机制，这种激励机制会从正激励或负激励对员工的行为进行强化，还有一点，就是监控的措施，确保我们能够掌握员工是否时时在工作中保持这种行为。这二者构成了培训价值链中最具有影响力的环节，也是我们企业长期以来忽略缺失的环节，如果一味像传统的培训模式只是低头走路，没有抬头探明方向和路线，没有意识到关键的结点，可能我们走出去后才发现已经偏离了方向。

当前面的四个步骤完成时，我们还要关注一个环节那就是做好培训成功的准备环节。在培训的实施中，有些环节虽然看上去并不是很重要，但是却会造成一些隐患影响到整体的效果，比如说，当我们导入一个系统时，需要安装必备的软件，当我们通过培训带来变革时，需要很多各个层面的沟通以促进培训效果的强化。这些环节都是保证最终达成业务期望结果必须的条件，所以培训管理者要识别出这些准备环节，并在合适的时机导入。

现在，所有的前提阶段都做好了铺垫，真正的培训才开始启动，在培训的实施环节，并不仅仅是培训，而是包括了培训的设计、实施与评估，特别是培训的设计环节既包括了课程的设计也包括了评估的设计。两项活动的同步设计，充分说明了培训评估是在有序的设计之后必然出现的结果。并且，从需求分析，培训设计到培训实施以至于评估，这四个环节纳入到培训实施一个整体的环节当中，说明培训是一个紧密的系统，这个系统的实施很重要，但是并不是以这个系统覆盖了全部体系，而是做好了所有的前提和铺垫后可以成就这个主要的系统。因此，整个培训体系的概念和内涵已经被合作关系模型极大丰富和拓展了，这也是培训终将和业务绩效协同作战的理念源头。

截止目前，前述的六个步骤全部完成了，期待中的业务结果也必将随之出现，期望值和回报率在六项前提的保证下，通过数据收集和定性分析，呈现给管理者，呈现给审判团的成员，也让培训管理者意识到七个步骤带给自已的成就感。因此，业务合作伙伴关系模型是让培训与绩效相联的具有一个战略意义的工具。也是让CLO能够用充分的自信应对培训审判的证据来源。