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绩效考核有误差，怎么办？

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贡士

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楼主

发表于 2008-9-9 14:29:00 |只看该作者 |倒序浏览

[align=left][font=宋体]摘要：绩效考核成绩和真实的绩效表现不相符，你遇到过吗？得高分的当然满意了，但该得高分却没得到的有多冤啊！由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩预效考核也不例外。那这些误差会有什么危害？该怎样最大限度地预防和消除这些考核误差呢？[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]王经理“为难”的绩效考核成绩表[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]又到了绩效考核的时候，某[/font][font=Times New Roman]IT[/font][font=宋体]公司研发部的王经理看着考核表，感觉有些为难：[/font][/align] [align=left][font=宋体]小李这个月“按时完成数据库编写”是她的重要考核目标，但结果延期几乎一周才勉强完成，正常考核应该不及格。她平时工作各方面表现都不算突出，这个月经常请假，丈夫得了重病，前不久儿子刚考上大学，对经济不宽裕的小李来说，无疑又雪上加霜。如果按照她的实际工作表现，考核等级肯定会很低，考虑到绩效奖金和小李的困境，王经理在小李的“数据库编写”考核等级上选择了“[/font][font=Times New Roman]B[/font][font=宋体]”。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]小张业务熟练，就是不怎么勤奋上进，但是前不久“突发奇想”，完成了系统的一个难题。考虑到小张的培养前景，王经理给小张在“工作态度”考核等级上打了个“[/font][font=Times New Roman]B+[/font][font=宋体]”。[/font][/align] [align=left][font=宋体]老高虽然工作吃力些，这个月重要研发任务又没完成，但是毕竟有了进展，何况在公司干了一辈子不容易，明年春季就退了，这项任务给个“[/font][font=Times New Roman]B[/font][font=宋体]”也算是自己对启蒙老师的心意吧。[/font][/align] [align=left][font=宋体]小徐，硕士研究生，刚来几个月，工作积极业绩突出，受到同事好评，这个月也按要求完成了系统测试，但是他刚来公司属于新人，经验肯定不足，先委屈一下，这项系统测试任务考核就给个“[/font][font=Times New Roman]C+[/font][font=宋体]”吧……[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]事实上，上述王经理的“为难”，很多管理者在实际考核过程中都会遇到。而王经理的考核成绩也反映出“绩效考核误差”。所谓“绩效考核误差”，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]绩效考核误差的危害[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]一提到“误差”，大多数人的反应是“小问题”，属于“正常现象”。但实际上，绩效考核中潜藏的各种误差看似“小”“正常”，却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会在不知不觉中给组织带来很多危害。[/font][/align] [align=left][font=宋体]首先，绩效考核误差的存在使得绩效考核成绩不能真实反映员工的绩效，会严重挫伤员工的工作积极性、工作敬业度，导致工作满意度降低，甚至对整个组织运营产生不良影响；[/font][/align] [align=left][font=宋体]其次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职；[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]再次，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工显得不公平。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]最后，如果组织的高层管理人员或人力资源部门基于这些存在较大误差的信息来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难免会大打折扣甚至会适得其反。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]绩效考核误差产生的原因[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]绩效考核的误差会给组织带来很大危害，那它们究竟是怎么产生的？[/font][/align] [align=left][font=宋体]总体来说，绩效产生的误差可以分为两类：第一类考核误差是有意识的误差，其中主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，它指的是考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。不仅在中国，在世界各地，宽大误差和居中误差都是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出现在某些特定条件下的考核误差，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使他们服从等方面的原因而故意制造出来的考核误差。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]第二类考核误差是无意识性误差，其中包括由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在评价时不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。[/font][font=Times New Roman] [/font][/align] [align=left][font=宋体]在绩效考核过程中可能出现的第二类误差，即在无意中造成的误差，其根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性。人处理信息的能力是有限的，而对绩效信息进行观察、存储以及回忆却是一个复杂的认知过程。考核者在时间、精力、能力受限的情况下，会倾向于根据片面的信息来替代整体性的信息来进行认知，比如以群体特征来代替具体的个体特征[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]即刻板效应[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]、以某个时期的绩效信息代替整个绩效期间的绩效信息[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]即造成近因效应[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]、以个体的某个方面的绩效替代个体的整体绩效[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]即晕轮效应[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]等等。然而，尽管如此，我们还是需要在绩效管理中采取一些方法和相应的措施来减少绩效考核误差，提高绩效考核的总体准确度。[/font][/align] [align=left][font=宋体]对于第一类考核误差，即有意造成的考核误差，缓解的难度就大一些，因为它涉及到考核者的动机问题，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核结果与事实不符的情况下，仍然坚持这样做。作为一种避害趋利的理性人，考核者通常不会主动去做一些明明知道对自己不利的事情。因此，故意歪曲绩效考核结果的情况一定是发生在这样一种情况下：即考核者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低被考核者的绩效分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]预防、减少绩效考核误差，提高考核结果的准确性[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]在了解了绩效考核误差的类型及其产生的原因之后，作为企业绩效考核组织部门的人力资源部门，可以考虑在实施绩效考核之前，通过采取一系列的措施来预防和减少绩效考核误差，并在过程中监督关键考核环节，验证最终的考核数据和考核信息，提高考核结果的准确性。[/font][/align] [align=left][font=宋体]沟通计划解决考核者动机问题[/font][/align] [align=left][font=宋体]如前所述，一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有利于自己时，他往往就不会给出准确的、实事求是的考核结果。因此，如果企业的人力资源部门能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通计划，理清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在很大程度上得到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。[/font][/align] [align=left][font=宋体]一般来说，绩效管理沟通计划要让考核者明确了解以下几点内容：第一，绩效管理是什么？绩效管理体系具体是怎么运作的？第二，为什么要进行绩效管理[/font][font=Times New Roman]/[/font][font=宋体]绩效考核？它与本组织和本部门的目标之间有什么关系？第三，按照组织的要求做好绩效管理[/font][font=Times New Roman]/[/font][font=宋体]绩效考核对考核者本人有什么好处？第四，考核者需要承担哪些方面的责任？第五，绩效考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]比如薪酬分配、晋升决策等[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]之间存在什么样的关系？[/font][/align] [align=left][font=宋体]例如，某公司人力资源部门就在绩效管理文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者：绩效管理的目的在于提升绩效，在于促进本部门各种工作目标的有效达成，此外，绩效管理还能够产生激励作用、培养员工的责任感和工作动力等等。此外，文件中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具有的好处，比如帮助他们成为更有效的领导者等等。[/font][/align] [align=left][font=宋体]显然，这么做的目的是，首先让考核者们形成一种积极的态度，明白有效的绩效考核能够帮助组织，同时也帮助自己。关键的一点是，沟通计划要能让考核者相信，提供实事求是的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性的、人为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展，最终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效考核结果的动机。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]实施考核者培训避免考核误差[/font][font=Times New Roman] [/font][/align] [align=left][font=宋体]对考核者提供良好的绩效培训是企业人力资源部门一项重要工作内容，人力资源部门可以通过设置针对性内容的培训来预防考核误差出现。许多大型企业，例如西尔斯公司、惠普等公司的人力资源部门，都向考核者提供绩效考核理念与技术方面的完整培训，以帮助各级管理者准确衡量绩效。概括来说，针对绩效考核的培训主要有以下三个方面：[/font][/align] [align=left][font=宋体]第一，考核者误差培训。这是一种介绍常见的考核误差类型及其预防方法的基本层面的绩效考核培训。它通常是首先让考核者阅读一段文字案例或者观看一段录像，在这个案例中会故意设计一个现实中很容易出现的典型考核错误。然后让学员模拟完成绩效考核工作，并对照正确的考核结果来找出自己的误差所在。最后再由培训讲师向学员们解释为什么他们出现了失误，这些失误属于哪一种类型，以及如何预防这种误差。不过，这种培训所提供的考核知识对于预防考核误差来说仅仅是几个点。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]第二，参照框架培训。这种培训的重点是让考核者彻底搞清每一个绩效维度的含义及其所对应的行为。这种典型的参照框架培训会按照以下步骤进行：首先让学员分组讨论每一个绩效维度的含义，举例说明什么是优秀绩效、一般绩效和不良绩效，并给予对应的不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案例，其中是一个模拟的员工绩效的例子，看完之后让大家分别进行模拟考核，每个人考核完毕后再在本小组内进行交流和讨论。最后，再由授课老师告诉大家正确的考核结果应当是什么。通过这样一个过程，学员们就可以掌握一个“参照框架”，从而能够对员工的每一个绩效结果都做出相对一致和准确的评价。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]第三，行为观察培训。这种培训的目的是帮助考核者在平时的工作过程中保持绩效记录，为期末的考核提供依据。它会首先教给管理者如何对某个绩效维度中的行为进行编号，然后在日常工作中利用一些辅助工具，比如日志来记录相应的行为，这些记录会被作为将来进行绩效考核的依据。行为观察培训的重点是，让考核者学会如何观察、存储、回忆以及运用绩效信息，同时引导考核者在整个绩效期间都能对员工的绩效保持持续性的观察和持续的记录。[/font][/align] [align=left][font=宋体]尽管设计和实施考核者培训计划是很花时间的，但它对于改进绩效考核的准确性有很大的帮助。而以上提及的三种培训也各有侧重，当考核工作所面临的问题不同时，可能需要人力资源部门组织特定的培训来应对。例如如果问题出在考核者对评价工具、标准的把握、指标的含义拿不准，那么参照框架培训会更有针对性；如果问题在于考核者手头缺乏有效的绩效记录，导致近因效应等误差，那么行为观察培训会比较有效。总之，人力资源部门首先应当辨别考核误差问题的根源何在，然后再有重点地综合运用培训手段来帮助考核者预防考核误差的出现。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]建立绩效考核申诉机制避免考核误差[/font][/align] [align=left][font=宋体]最后，人力资源部门在实施绩效考核制度时，还应当建立一套正式的员工申诉程序，从而使员工在对绩效考核结果感到不满时，可以向人力资源部门提出申诉。[/font][/align] [align=left][font=宋体]建立这样一套正式的绩效考核申诉程序，一方面可以在考核误差出现后提供一种纠偏的渠道，从而预防绩效考核误差被带入后续的其他人力资源决策，比如加薪、晋升等等，从而造成更大的不公正。另一方面，这种纠错政策、申诉程序的存在本身也提示考核者，组织是非常重视绩效考核的公平性和准确性的，因此应当严谨、公平、公正地对待考核工作。同时，它也使员工们知道，自己可以通过平和的、正常的方法就绩效问题进行沟通和处理，而不需担心自己对考核结果的不满会产生负面影响。这种氛围无形中促使考核者尽可能以公正的方式做出评价，并与员工进行积极的沟通。[/font][/align] [align=left][font=宋体]通常情况下，对绩效考核结果的申诉先提交到人力资源部门来处理，如果问题在这一层次上还不能得到解决，还有可能会上升到更高的领导层上，比如联邦快递公司的员工申诉就可以直达区域总裁。人力资源部也可以主动进行员工意见调查，了解员工对绩效考核的意见。而摩托罗拉公司也利用人力资源管理中的“直接处理员工事务”的争议处理机制来处理员工的绩效申诉，强调通过“直接或开放”的沟通方式来确保“直接、合法、及时、公平和有效地”处理员工的各种问题，其中也包括与绩效考核有关的问题。[/font][/align] [align=left][font=Times New Roman][/font][/align] [align=left][font=宋体]综上所述，绩效管理是当今企业最为关注的人力资源管理领域之一，而绩效管理的一个关键环节又在于绩效考核，如果在考核中出现较大的误差，那么，不论这种误差是刻意为之，还是无心之过，其负面影响都是不言而喻的。为了在最大程度上预防和消除这些考核误差，企业人力资源部门应当有目的地设计和实施绩效管理沟通计划、培训计划，同时建立相关的员工申诉机制，从而努力避免在绩效考核中出现的人为或无意的偏差，提升绩效考核的准确性。只有考核者能够认真仔细地做出准确的考核和评价，尽可能规避各种不应当出现的考核误差，绩效考核结果才能得到员工的认可，也才能真正发挥出帮助员工乃至整个组织改善绩效的作用。[/font][/align]