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0 `( p: N# u/ j9 M+ E
前段时间为某企业提供组织管控的咨询服务，涉及到企业的部门职能设置时，大家意见不一，其中一位领导坚持自己的部门设置方案，并言：“我们这个行业的XX外企，500强企业，他的部门设置就是这样的，为什么我们不能学习借鉴他们呢！”
; {6 ~" n: t% p1 I; C0 {! j0 W+ K. Q4 C0 q8 @2 @
可能我们在别的场合也能经常听到这样类似的话语“IBM的管理体系就是这样设计的，我们要学习借鉴”、“GE作为全球最优秀的企业，他的人力资源管理实践我们就应该学习”等等之类！
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! l6 [3 g2 X4 p# i9 {( R' ?那么我们应该向这些优秀企业学习吗？[b][u]向他们学习什么[/u][/b]？5 L. B2 g+ \% x5 c/ R
q6 _& ?8 o, u$ u' x我的观点：一是要向优秀企业学习；二是要清楚向他们学习的不是其具体的管理体系和管理方案，而应该[b][u]学习其体系设计背后的逻辑[/u][/b]！
3 f$ ?: c$ [1 ]- C2 S/ c2 S9 R& h. N$ w* ?5 D$ k3 K2 C2 b
每个企业所处的产业环境、产业环节、竞争环境不同，发展历史、发展阶段、发展方向不同，人员素质、管理理念、信息化平台不同，怎么可能照搬别人的方式呢？所以我认为，需要向先进企业学习的不是他们现有的管理体系，而是其先进体系背后设计的逻辑！& J5 h4 T9 M. Z+ h) _5 i# I: |7 L
; _/ j! T8 n2 O: `( u0 e这个“背后的逻辑”说起来比较抽象，举个例子说明一下：7 V; h( \) @- m! j" H8 w/ H
$ u S+ Q% G; [7 J大家都知道美国3M公司是以创新而著称的，据3M大中华区总经理余俊雄说：“3M在创新管理方面有5大步骤：首先要找对人；其次是拟定目标，好的目标是执行者和领导达成共识；第三是赋予资源，譬如资金、培训、时间等等；最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权——把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。如果领导者总是对员工的做法予以否定，员工怎么会有创造力？最后，事情做得好一定要给予肯定。失败了怎么办？做错了怎么办？没有失败哪有成功，这时候领导一定要鼓励。”# T# E) ^5 O8 X' i' [
; F: [% x d9 U从上面的这个案例，我们能从背后看到什么管理逻辑呢？9 O5 y& c/ _& @1 U
+ h! e+ R* V0 I5 X' Z9 f
依据我对企业管理的观察和管理咨询经验的积累，我觉得可以分析判断出五点结论：
5 Q6 s( l- [5 H5 j[b][color=#000000]一是[/color][/b]所有的管理活动都是环环相扣的，企业如果希望将企业发展成一个持续创新的企业，就需要系统化考虑相关管理体系的构建；6 P) _% {- S \6 I/ a
由此，[b][color=#000000]第二点[/color][/b]就是企业高层领导者首先需要率先示范，过程性的参与一些企业重大或者示范性较强的创新活动，学习“商鞅立木”的做法，持续推动创新活动开展；
) V+ P4 [# O9 ~[b][color=#000000]第三点[/color][/b]，领先的创新型公司一般都建立了创新管理体系，如上述余俊雄谈到的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”9 k; c: \0 \' Z: t/ w s
[b][color=#000000]第四点[/color][/b]，通过多种形式创新激励机制的建立，积极鼓励创新尝试，可以容忍失败，但不容忍不创新；! \7 g/ ~9 ?& d
[b][color=#000000]第五点[/color][/b]，通过机制建立和内部传播，形成优秀创新理念和创新文化氛围，使得创新成为企业的成长“基因”。) V7 \* |' V, q8 t# H8 z& W
1 p0 @4 P; P u4 P" u所以，如果企业只看到500强企业的一些外在的管理活动，如上面所说的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”，而没有去仔细分析其内在的管理逻辑和管理假设，简单的去照猫画虎，那“成犬”的可能性就会很大了。
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发表于 2008-7-19 10:23:00
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