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从职业心理的角度看员工流动率

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电梯直达

楼主

发表于 2008-12-17 10:43:00 |只看该作者 |倒序浏览

[size=3]员工流动率指标对于企业的运营和绩效具有重要的意义。员工流动过于频繁，对于企业和社会都具有不利影响。对于企业来说，过高的员工流动率同时即意味着企业人才的流失，意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失，包括招聘，培训等等费用的空耗，还面临着巨大的重置成本。根据美国William M.Merce咨询公司1997年对美国206家大、中型企业的调查显示，45％的公司报告说每名雇员的平均流失成本超过10000美元，20％的公司认定流失成本会超过30000美元。不仅如此，企业还可能有遭受客户关系中断和商业秘密外泄的危险。对于非自愿流动来说，除了使公司遭受一定的物质损失（投资培训的丧失，补偿等等），还可能使企业面临高昂的心理成本和谈判成本，甚至卷入法律诉讼。如果一个企业长期员工进出频繁，便可能导致工作岗位长期由新手占据，从而导致生产效率降低，产品和服务质量下降。并且人员常出常进，必然导致员工的忠诚度和士气的降低，从而陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。[font=ˎ̥][size=11pt][/size][/font][/size] [size=3][/size][align=left] [font=宋体][size=11pt]与过高的员工流动率相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来的巨大回报。据哈佛商业周刊的报道，降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次调研显示，如果员工流动率降低10%，顾客流失率就可以降低1~3%，营业额就可增加5~1.5美元。调查结果还同时显示，即使江员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两家公司每年节省的费用就可以超过利润总额。一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩较好的公司，往往就是同行业中员工流动率较低的公司。例如，在平均员工流动率高达25~35%的IT界，微软公司的员工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。而世界第三大软件公司，德国的SAP公司，多年来竟保持了仅仅2%的员工流动率的纪录，在人员流动频繁的IT界堪称奇迹。[/size][/font][font=ˎ̥][size=11pt][/size][/font][/align] [align=left] [font=宋体][size=11pt]要解决企业的员工流动率过高的问题，离不开研究员工的职业心理特征。西方学者所作的大量研究都表明了这一点。如美国学者贝文（Bevan，1987）就曾指出，员工离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。而希洛普则指出，影响员工流动的因素包括：（1）工作报酬；（2）工作的挑战性；（3）培训和提升机会；（4）社会经济状况；（5）工作时间安排；（6）工作责任；（7）工作自主权；（8）工作保障和职业发展机会等。而迪瑞则发现，管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化也是影响员工流动的重要原因。结合我国实际，影响我国企业员工流动率高低的原因，概括起来大致有以下几个方面：[/size][/font][font=ˎ̥][size=11pt][/size][/font][/align]

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章鱼哥

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沙发

发表于 2008-12-17 10:43:00 |只看该作者 |楼主

回复：从职业心理的角度看员工流动率

（一）员工的需求倾向性与企业员工流动率。在需求方面，根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我实现的需要。我国目前处于社会的急剧转型期，而社会保障制度上尚不健全，对于员工来说，流动既意味着巨大的机遇，也意味着巨大的风险。对于国有企业的大多数员工，在风险的威胁和机遇的诱惑之下，最终便选择了安全。而对于私营企业的员工来说，难以指望企业对其有终身的保障和承诺，无法对企业产生终身的依赖感，一有风吹草动，便纷纷另觅高枝。中国科学院心理研究所在“社会经济转型期心理行为”的研究中得出的结论也印证了这一点。在这项研究中，研究者采用随机性分层抽样方法对全国12个省市24个企业的职工1080人，管理干部293人进行了问卷调查。结果表明，在我国目前转型期组织变革的内部阻力，在员工层面研究发现，长期习惯于计划经济的国企职工最为担心的不是直接的经济收入，而是稳定感、安全感和归属感问题；管理者层面的则主要是担心利益的丧失，希望保证原有职务和待遇、收入，维持原有的工作环境。总之，在目前社会大变革时期，员工对于安全感的需要占了上风。而众多的民营企业由于自身及体制的原因，生存状况和前景非常不确定，恰恰不能提供这种安全感，因而造成员工流动率居高不下。而且，在目前的中国，人民生活水平如果说已经达到了小康标准的话，所达到仍然也只是低程度的不平衡的小康，对于大多数员工来说，他们能从企业得到的工资、奖金和福利等等，便是他们生活的全部指望。所以，别的企业优厚的薪酬福利，也既有可能诱发本企业的员工流动。而且，大多数企业目前的薪酬福利体系，根本达不到留住优秀员工的目的。据我国著名的劳动经济学家，工资问题专家曾湘泉教授介绍，当前中国的许多企业几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响也不大。以这样的工资制度，自然无法留住优秀员工。（二）员工的能力水平与企业员工流动率。能力是作为掌握和运用知识技能的条件并决定活动效率的一种个性心理特征。显然，能力的强弱直接影响到人们的工作效率。在研究能力和职业的匹配方面，许多组织行为学家都以作了大量的研究，在许多西方国家的《职业分类辞典》中都有详细的阐述。对于中国的企业，主要存在两个问题：第一，大多数企业没有做过科学细致的工作分析，没有严谨简明的工作规范，不明白自己企业的特定岗位需要什么样的人，从而也就没法找到与特定岗位相匹配的人。这样，不合适的人被招聘到企业里面后，如何指望他具有高度的工作满意度？第二，则是企业的晋升制度的问题。科学晋升的前提是科学而严格的绩效考核体系，这是中国大多数企业的一个薄弱的环节。仅仅凭着主管的印象和一些表面的数据，极容易将一些力不能胜任的员工提拔到不适应的岗位上而压制真正的人才。而且，盲目的提拔还有可能实质上是使员工过早地到达他的不胜任阶层。（管理学中的一个著名原理“彼德原理”说到：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。）缺乏绩效考评意识的主管们常犯的错误之一是，仅凭员工在某一方面的业绩出色而不再作详细的考察就对该员工委以重任，自以为是不拘一格用人，其实确是为组织的未来发展种下了祸因，也为未来的高员工流动率埋下了伏笔。

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章鱼哥

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板凳

发表于 2008-12-17 10:44:00 |只看该作者 |楼主

回复：从职业心理的角度看员工流动率

（三）员工的性格气质与企业员工流动率。根据霍兰德的个性与职业匹配模型，特定的职业只适应于具有特定性格和气质的人。因而，如果企业为特定职业招聘的雇员不能与工作的性质相匹配，便可能造成员工的工作绩效低下和员工满意度下降。我国一些企业目前的招聘方式相对简单，无非就是简历再加上简单的面试。而且，许多用人单位往往并不关心应聘者的气质性格与工作的匹配（或许他们根本就没有这方面的概念，也并不清楚自己企业所待聘的岗位究竟需要何种气质的人），而是关注于一些与真正的绩效无关的因素，如学历，“小于35岁”等等。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在2002年12月16日召开的“2002国际人力资本论坛”上批评了一些企业的这种做法。他研究美国《华尔街日报》上的部分招聘广告后发现，只有2%要求硕士，4%要求学士，其余竟没有学历要求。这与国内企、事业单位在招聘启事中动辄提出“硕士、博士”的要求，形成鲜明对比。曾教授说，缺乏科学分析，招聘、用人的“情绪化、随意性”，甚至要求“学历越高越好”，暴露出一些企业管理上的“粗放、低层次”。结果，有的用人单位抱怨博士、硕士、学士们表现出的工作能力“令人失望”；也有的企业，由于这种“管理无知”，从“明星企业”成为“流星企业”。（四）员工与组织的心理契约与员工流动率。所谓组织的心理契约，指的是在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。这一概念是在上个世纪60年代初由组织心理学家Argyris(1960)，Levinson等人(1962)引入管理学界的。近年来，研究者们从心理契约的内容构成，心理契约的动态发展过程出发，引出了一系列对组织发展良好的雇佣关系，完善人力资源战略、制定薪酬福利政策、改进招聘及培训手段均有指导意义的研究成果。显然这些研究成果对于研究员工流动率也具有重要意义。研究者们花了许多精力去研究了心理契约在内容上的发展变化，他们认为，现代心理契约的主要内容包括相互交换的可能性，对于附加价值(added value)的公正奖励，未来雇佣的可能性等等。心理契约的理论认为，当心理契约被违备时员工就会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。显然，当期望未实现或心里契约被违背时，员工便有可能离开他们所工作的组织。把心理契约的理论用来分析我国目前企业的管理实践就可看出我国企业目前的经营活动中还远远谈不上和员工之间形成一种默契，即心理契约。近几年来我国的劳动争议案件成攀升之势，在东部地区劳动争议频频发生，如广州市中级人民法院在向市人大代表汇报有关依法治市工作时提到，广州市去年的劳动争议案件占了全部诉案的近40%，大约1500件左右，是所有诉讼案件中增幅最大的。而在西部地区，尽管劳动争议发生较少，但是据劳动和社会保障部劳动科学研究所2002年12月2日一9日对甘肃省天水市北道区、秦安县和武威市的民营企业进行的一次调研显示西部地区的企业普遍存在侵权现象。在连合同规定的义务都不能履行的情况下，自然谈不上尊重企业与员工之间隐含的心理上的责任和义务。而且，就目前而言我国大多数的私营企业仍为家族企业，具有强烈的私有意识。与国外的许多家族企业具有人情味的管理方式不同，中国的家族企业最为突出的就是安置亲属和亲信等问题。据中国私营企业研究课题组的抽样调查，私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50%以上在本企业作管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业作管理工作，13.8%负责购销。在所有管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%有企业主或投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。在这种任人唯亲，把企业纯粹当作为自己牟利的工具的情况下，员工对企业不具备高忠诚度，频繁跳槽也在情理之中了。（五）员工个人职业发展计划与员工流动率。这在本质上也属于人的需求中的一种，即马斯洛所谓的最高层次的需要——自我实现的需要。之所以单独列为一节，是因为对于中国企业而言，这个问题具有特殊的重要性。根据美国学者施恩的职业周期理论，在人的一生中在不同的年龄阶段具有不同的职业目标和职业发展任务，面临不同的问题。根据这一理论，显然，在25~35岁这一年龄段，一个人最容易发生流动。因为这一年龄阶段正好处于一个人职业发展的中期和中期的危机阶段，面临的主要任务是估计自己的才干和职业发展机会，就接受现状或者争取看得见的前途做出选择。在目前我国企业中频繁流动的也就是是这一年龄阶段的劳动者。在目前，追求更好的培训和发展机遇，已成为我国许多白领员工更换工作的主要原因。用友软件股份有限公司的副总裁，人力资源经理郭延生在分析用友15%的员工流动率的原因时谈到，造成我国国有和民营企业员工流失的一个重要原因是外企的吸引力。外企最大的优势是学习机会比较多。“如果按照现在比较新的流行观点,管理是严肃的爱,学习是最大的福利。员工去外企,更多的是希望从严密的管理中获得学习的机会。”而另外一个重要原因则是个人发展愿望,包括出国、留学,自己去创办企业等等。

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地板

发表于 2008-12-17 10:44:00 |只看该作者 |楼主

回复：从职业心理的角度看员工流动率

进入八十年代以来，世界经济发展中最令人瞩目的趋势之一便是所谓的新经济或曰知识经济的兴起，从而出现所谓的“知识劳动者（knowledge worker）”。这一概念实际上是由管理大师德鲁克于1969年在《突变时代》一书中提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。在随后出版的著作中，德鲁克对这一概念进行了进一步的阐释。他指出，知识劳动者不同于以往的任何劳动者，“他们拥有自己的生产资料，并且这种生产资料便于流动”。“知识劳动者及其组织之间的关系是一种截然不同的崭新现象……这种新型关系——而且也是现代社会的另一种紧张关系——导致的一个结果是支付薪水的支票不再能够换来忠诚”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语的时候，他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。而今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。由于知识劳动者拥有自己的生产资料——知识，一般来说不愁找不到工作，因此，他们追求个人的发展，一旦发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公，便会有另谋出路的打算。而当今社会正处于知识高速增长的时代，知识陈旧周期缩短，也促进了知识型员工流动的加快。今天的时代正进入所谓的知识经济时代，用德鲁克的话说，我们正进入“后资本主义社会”，也即是知识社会。“知识社会是一个一直是为核心资源的社会，是一个知识无处不在的社会”，“受过教育的人必须位于知识社会的核心地位”。任何一个企业，如果离开了这些知识劳动者，便无法在这瞬息万变的新时代中求得生存和发展。对企业而言，最重要的知识劳动者莫过于那些掌握经营大权的职业经理人和那些掌握了核心技术的技术骨干。随着经济的发展和就业环境的改善，我国的知识劳动者阶层也初步形成。尽管仍有相当多的企业规模较小，管理形式较为简单粗糙，但是对于许多企业来说，所有权和经营权的分离势在必行。由此催生了我国的第一代职业经理人。国内猎头业的兴旺发达，也充分佐证了这一点。目前许多的职业经理人都已经走上前台，在企业的经营管理中有了越来越大的发言权。这些人和那些技术骨干员工一起，构成了我国企业的关键员工（key person）。对于我国企业而言，关键员工的流失是一个不得不正视的问题。在翰威特2003年的亚洲地区最佳雇主调查中发现，中国地区的技术型和管理型员工流动率高达21％，远远高出亚洲地区11％的平均水平。关键员工的流失，不仅使企业增加了成本，还使企业面临关键技术和商业机密外泄的危险。如2002年，华为公司就起诉前本公司光网络传输部研发部的王志骏、刘宁、秦学军有涉嫌盗窃华为商业技术的嫌疑。而在华为，类似的事情已经多次发生。2000年创维集团中国区域销售总部总经理陆强华率百余名员工集体出走倒戈到竞争对手一方，差点把创维逼上绝路。在中国的企业中，因某个或某些关键员工的离职而导致整个企业分崩离析的例子屡见不鲜。有鉴于此，如何加强对企业关键员工的管理已经变得日益重要。对于这一部分员工，单纯的金钱激励已经不再重要，他们更为重视的是个体成长和自我实现的需要。关键员工是员工队伍的核心和灵魂，控制住他们的流动率，对于控制整个企业的员工流动率是关键一步。

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