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[讨论] 包政：管理的本质与基本命题（深度）

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贡士

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2016-4-12 16:03:24 |只看该作者 |倒序浏览

　　做了二三十年咨询发现，很多企业只是在商务模式上发展了，但是管理职能并没有建立起来，中国企业要想能够走向未来持续发展，没有管理职能的支撑是很难持续的。

　　简单地说，当经济形势好的时候，企业可以迅猛发展，当经济衰退的时候，什么东西能够支撑企业，使得企业持续发展呢？现在问题已经摆在中国企业面前，企业的管理职能却没有发育出来，我们在研究商务模式同时还要研究支撑这个模式的组织与管理。

　　一、从分工走向一体化

　　什么是管理？人类一万年以前就有了自然分工，自然分工的形成有两个动因：最基本的动因是每一个人都希望发挥自己的长处；第二个动因是大家都希望在分工之后的一体化的状态中获取个人价值最大化。分工跟一体化是相辅相成的，所谓一体化就是专业化分工之后每一个人形成一个整体，形成一体化的状态，这种状态称之为“组织状态”，也称之为“组织”。组织如何组织起来，有两种基本的方式：“市场协调的方式”与“管理协调的方式”。

　　管理是由分工一体化引起的，市场协调方式能够成立，最重要的是背后有用来协调分工之后的劳动关系与分工之后的利益关系的价格体系，分工之后一体化真正要处理的问题是劳动之间的关系和利益之间的关系、利益主体之间的劳动关系和利益关系，这也是管理的最基本概念。

　　有了价格体系以后，劳动关系转化为劳动交换关系，劳动交换关系通过产品的方式来实现，也叫产品交换关系；利益关系转化为利益交换关系，到底跟谁来交换主要取决于利益，利益是通过价格来表达的。分工之后的一体化也就是组织是通过市场的方式实现，这种方式叫做“自组织方式”，通过价格体系来实现劳动关系和利益关系的协调问题。

　　分工被有意识地应用了，用德鲁克的话就是“自觉应用分工”，自觉应用分工的同时，必须自觉应用组织，于是就有了管理。当分工关系是由某个主体决定的时候，人与人之间的劳动关系和利益关系就由这个主体来协调，它取代了市场协调。管理主要是协调人们之间的劳动关系和利益关系，在管理协调的方式下，劳动关系跟利益关系都采用分配方式，即劳动分配和利益分配。

　　进入工业社会后，以自觉的应用分工理论开始，管理跟着所有权走，所有权成了管理的权威，管理协调能力背后的力量来自于产权。100多年前，人们发现用产权来协调人与人之间劳动关系和利益关系是很困难的，就有了跟产权相关系的一系列的管理创新，这里主要概括为两个方面的管理创新：

　　一个是泰勒的“导入市场的法则”。一百多年前泰勒就对每一个劳动者的劳动进行计价，实行计件工资制。所谓“导入市场的法则”就是给每一个劳动者的劳动计价，按照劳动者合格的作业量来计酬。KPI、平衡积分卡以及稻盛和夫的阿米巴都是围绕着在这个领域当中的尝试和探索。

　　现代社会知识劳动者的劳动价值和贡献如何进行评估？德鲁克是有定论的，知识劳动的贡献是质的规定，这种贡献是无法衡量的，这也成了现代企业组织管理的核心问题。在组织内部，劳动者以契约的方式进入公司，劳动力最后投入还是不投入的决定责任很难解决。现在企业管理制度，越来越像分层承包制度，企业最高领导若只关心当期业绩，追求短期业绩的最大化，整个公司如何跨越时间和空间来配置资源、追求企业价值最大化呢？

　　另一个是亨利?福特所创立的流水线作业管理模式。他的成功有两个概念：第一个是从技术经济层面上以机器代替人力；第二个是以机器排斥人力，形成了管理专制。

　　亨利·福特依靠机器排斥人力，把汽车生产的每一道程序每个岗位全部简单化，90%以上的职务中的新员工只需要一天的培训就可以上岗。真正使得在组织内部实现管理，劳动是由他分配的，利益也是由他分配的，依靠管理上的专制，建立他的权威，让员工服从分配，然后服从他分配给你的利益，他也知道如何满足每一个雇工的利益，拿出了公司50%的利润与他们分享，而且首次在公司实现最低工资标准，有效的实现了管理上的权威。

　　二、管理权威从哪里来

　　从分工走向一体化时如何利用管理所建立起来的权威对劳动关系和利益关系进行协调已经成为过去，今天，如何协调知识劳动者，如何在满足他们的要求的同时让他们能够按照一体化的要求，分工之后按照一个整体的要求努力工作成了管理的新问题。

　　管理如果要想确定管理职能，核心的问题就是管理权威的来源。巴纳德说过，知识劳动者是以服从为前提的，真正挑战的是你是不是权威，你在管理中的协调、劳动分工和利益分配能否让大家心服诚悦将成为检验我们管理合法性的一个基础，德鲁克认为解决这个问题的办法，应该在价值文化层面上解决。从1938年巴纳德的《经理人员的职能》到1947年西蒙的《管理行为》，最后到德鲁克的书，一路看过来，所有管理的理论都向这个方面发展，叫现代企业组织理论，现在我们如何去按照一体化的要求去构建分工体系变得更为重要。彼此之间能不能成为一个整体，应该看怎么分工怎么分利。

　　1938年以前的理论是从分工开始的，现在的企业理论是从组织的理论开始、一体化开始。巴纳德认为，组织企业最大的麻烦有两点：第一点要有一个共同的目标；第二点要所有的人都按照共同的目标愿意去做贡献。概括成两句话：一句话叫共同目标；第二句话叫共同意愿，或者叫贡献的意愿。没有共同目标，就不可能有合作的意愿，没有合作的意愿哪来共同目标，共同目标也不可能发展起来，两者是互为前提的。

　　共同的目标与合作的意愿也是组织起来的两个可能性意义的条件，两者都要能够成立，要有一群管理者不断去协调，最后让两者建立良性循环，管理就成为了不可或缺的职能，管理职能也由此产生。管理职能就是要解决目标不断的形成，让大家通过目标实现激励，在目标实现过程中激励。

　　西蒙在《管理行为》一书中提到共同的目标和合作的意愿其实是一件事情，在《管理决策新科学》一中提出组织当中最重要的是要把决策当作一个过程，要让更多的人参与到决策中来，把决策转变为一种行动。就是说决策不是少数人所想的，企业怎么发展，应该确定一个什么样的目标，多数人能不能愿意为这个目标做贡献。因此决策是一个过程，是一个参与决策的过程，最重要的是如何对参与决策的每一个人的决策前提进行管理。

　　决策的前提有两个，一个就是事实，第二个就是价值，企业有关未来的整体决策主要是基于价值的，所以要对价值前提进行管理，有了共同的价值前提，大家就会选择同样的目标，就有了共同的追求，愿意用共同追求做贡献这样的行为和动力。

　　企业当中如何去形成共同的价值观？这个过程对于一个企业来讲是非常困难的，大部分企业是在没有形成共同价值观的前提下就要做决策了，要靠共同的价值观来形成共同的决策，大家心甘情愿的去为这个目标做贡献在道理上是成立的，实际操作上却很难。中国古人说过，君子和而不同，同则不继，可以在一起合作，可以保留每一个人不同的价值取向，虽然充满着矛盾和冲突却推动着一个事物的发展。

　　三、组织原则的中西差异

　　德鲁克《管理》一书在最后一章提到管理合法性的基础，管理的合法性想发育成管理职能必须要有权威，这些权威的来源不在于创业者的功勋，也不在于所有群，而在于企业的宗旨。宗旨到底是什么？是一个组织原则，就是我们跟这个组织之间的关系问题，我们彼此之间是不是一个共同体，相互依存和相互作用的共同体。要解决组织原则的问题，西方国家用契约的方式，西方文明建立在契约基础上，他们只有一个上帝，彼此之间是平等的，没有人生的依附，也没有血缘的依附。

　　通过卢梭《社会契约论》一书就发现西方一直没有真正意义上把契约建立在真理的基础上，而是建立在不同利益群体的关系上面，契约本身的正义性是由双方能否遵守契约决定的，而不是由它的内容决定的，契约就成了空的。直到美国南北战争结束，契约才建立在不言而喻的真理基础上。西方的企业把契约建立在不言而喻的真理上，就是要为顾客创造价值。

　　中国的文化起源跟西方不一样的，我们有“忠孝结义”这类东西，古人都是遵循着道法自然的原则来构建社会的。中国的文化渊源是天人合一开始，我们不相信有上帝，只相信有代表上帝的人，这就是天子，只要天子合法，百官就是合法，人与人之间就形成了在等级条件下的伦理次序，人与人之间很难用契约的方式约定的，只能用伦理的关系。这种伦理关系一开始就不是平等的，有上下等级，在组织当中就形成了所谓的圈，有圈内和圈外，人与人之间关系的圈内和圈外高于制度的规则，企业中的制度往往会被破坏掉，在企业内部要想解决组织原则的问题用所谓的宗旨契约来解决很难。

　　西方人在遵守契约过程中，有一段非常重要的历史，就是新教，去读新教伦理资本主义精神我们会发现西方的新教是很功利的，它为资本主义的形成奠定了伦理基础。每一个人会遵守契约，会坚守他专业领域，获得专业化和职业化的倾向，企业制度容易被推行。而在中国文化中，因为人格上有等级，我们没有职业的概念，也没有专业的概念，只有人格高低的概念，如果西方实行的是职位制，那么，中国实行的就是品位制，也就是人品。每个人都希望把自己的品位不断提高，由此来决定社会地位，由此导致的结果就是大家都想往上走，没有专业化倾向。

　　其次是圈内和圈外，圈内是预期的恩惠，圈外只是面子，中国文化有“同心文化”、“慈感文化”，在圈内一荣俱荣、相互保护和遮掩，圈内把事情包住了，他等于没犯，良心也不受谴责，组织很难依靠制度来规范我们的行为；与此相对应的西方文化则是“契约文化”、“罪感文化”，他们心灵上有职业倾向，心灵受到宗教的控制，犯错误后会有良心上的不安，就有了在上帝面前忏悔。

　　四、把伟大的组织建立在我们的基因上

　　中国究竟如何走出来？我们不能有效地利用中国文化的传统来建立伟大的组织，也就是一体化，是不可能超越西方的。中国文化的优势如何发挥出来？我们必须要重新深审视我们的基因，把我们伟大的组织建立在我们自己的基因上。

　　首先要把中国所有的难题专业化。现在的全球规则是建立在高度专业化的基础上。如亨利?福特，一个工厂七八万人，就干一件事情。我们要坚持专业化的方式，在专业化的基础上形成专业化分工合作体系，华为的经验告诉我们，流程再造最核心的问题是专业化。华为是把一个流程变成若干的阶段，再把一阶段分成若干个任务，再把一个任务分成若干个活动，然后按流程建立这样一个一个的工作，我们把它叫做职务，一个职务就有多少个工作打包在里面，叫工作包，这样的流程需要要经过3~5年，如产品研发整个系统的大流程则可能需要10~20年的时间。

　　其次是老板在企业一定要成为精神领袖。在中国，没有制度可以行得通，没有人或者说没有精神领袖有制度是没有用的。比如任正非到今天为止不敢卸任，他要走了公司的灵魂就出窍了，现在很多上市公司老板变现了，那些公司就成了灵魂出窍的公司。

　　第三条是经理人管人事。企业制度的基本宗旨都需要通过管理者来支撑，从封建王朝到今天，立志始终是各王朝的基本命题，经理人要对下属的成长包括做好工作、完成绩效以及拿到奖金承担责任，经理人不能培养下属，不能传帮带，不能为下属承担责任，公司就没有管理。通过这种经理人管人事方式，让大家体现到这个组织是有基本法的、公正的、有公信力的。

　　最后一条就是利润共享。所有的工作者不仅要获取工资，还要获取利益。泰勒之所以失败就是因为他只解决了工资的分配问题没有解决利润的分配问题，稻盛和夫之所以成功就是他解决了利润问题，1/3的利润归员工，1/3利润归经营者，1/3利润归所有者。

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