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人才素质测评是怎样进行的

德隆

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贡士

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楼主

发表于 2003-3-19 14:02:00 |只看该作者 |倒序浏览

　　作为一项重要的人事技术，人才素质测评为越来越多的企业人力资源部门所接受。　　但还是有人很怀疑，人才素质测评是怎样进行的？它科学吗？这里把北京工业发展咨询公司２０００年为北京一家著名高科技企业（简称Ａ企业）进行的应聘者素质测评过程介绍给大家。　　背景：　　　２０００年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。　　　Ａ企业也不例外，从１０月份就开始行动了。人事部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为技术背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。而综合素质的测定正是人才素质测评的长项。于是，Ａ公司请来北京工业发展咨询公司来把关。　　具体做法：　　　第一步，确定测评的重点维度。这一步至关重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：硬件工程师。咨询公司的专家们与人事部一道进行职位分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要咨询公司评价的三个主要维度：学习能力、创新能力、合作能力。ＩＴ业很多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此需要具备很强的学习能力。企业间竞争越来越激烈，不断开发出适合市场需求的新产品和新的服务，才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。企业做研发，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。　　　第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具。咨询公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度。学习能力的测评相对简单，咨询公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。合作能力测评主要运用情景模拟测验来做，请４－８个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质。创新能力的测评历来是个难题。目前来测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，咨询专家们采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系，如对新事物的开放性、直觉思维、独立性成就、灵活性等。专家们就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。　　　第三步，实施测评，反馈测评结果。在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由咨询公司进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很有兴趣，反馈很积极。"经历过３个小时的测评，我感觉Ａ公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！"很多学生都有这样的想法。综合能力测评结束后３－４天，项目经理拿到咨询公司提交的应聘人测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和硬件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。项目经理一开始并没有特别在意这份６００多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。当两个学生技术背景相差很小的情况下，到底用谁呢？测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。　　另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位。报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好地改进招聘工作，Ａ公司还请咨询公司对上岗人员的工作表现进行跟踪研究，同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。由于追踪研究的最佳时间为上岗后一年，目前，他们的这项工作还没有进行完毕。