从虚无到浮华 从浮华到稳健
――人力资源变革之道
任浩前
山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧
――许浑 • 咸阳城西楼晚眺
李贺 • 雁门太守行
目前，中小企业占我国全部企业总数的99%以上，其产值占国内产值的50%以上，是国民经济发展和社会稳定的重要力量。随着我国社会主义市场经济进程的不断深入，竞争压力不断加大，使中小企业在管理、技术等方面暴露出越来越多的不足；尤其是我国加入世贸组织后，中小企业的外部环境正在发生巨大变化，既给带来了机遇和挑战，也使中小企业内部所固有的问题在外部压力的冲击下显得更加突出。尤其是人力资源管理领域，一方面，民营企业通常都不太重视人力资源问题，即便是把重视人力资源天天挂在嘴边，却很少有实际的措施，还有些民营企业虽然知道人力资源的重要性，但由于认识问题人力资源管理实施效果很差；另一方面，管理人员和员工综合素质低，企业缺乏科学的人力资源管理，有些企业创始人对人力资源认识往往很片面甚至是错误的。这些企业中的大多数，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，专业人才在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中缺乏、不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。人才引进和使用与企业发展之间的这种反差，已成为危及中小企业生存与发展的“瓶颈”问题，人力资源的管理变革已成为这些企业的当务之急。
n 如何改变现状是中小企业不得不考虑的问题
( w2 \; P# q% T4 l' U* b只在此山中 云深不知处
――贾岛 • 寻隐者不遇
随着管理实践的深入，企业发现，要改变人力资源管理水平落后的这种状况，仅仅靠企业自身的努力是不够的，在许多企业还在陷于迷茫踌躇不前时，有些企业已经另辟蹊径：寻求专业的管理咨询机构的服务。
这些先行者实属不易，因为我国中小企业对管理咨询服务的认识严重不足，对借用外脑的必要性认识极为欠缺，比起那些尚未意识到有此需求的中小企业，比起那些对什么叫管理咨询不甚了然的企业，他们可谓是先驱了。
对绝大多数中小企业而言，专业咨询机构这一服务组织是一新鲜事物，接受它们尚有一个过程。据调查，中小企业目前更多接受的是律师事务所、政府机构（如技术监督局）、商业伙伴等提供的咨询服务，这是远远不够的。
中小企业对管理咨询的认识不足，这不是他们的错，而是整个咨询市场的责任，这也是中国管理咨询发展过程不可逾越的鸿沟。真正现代意义上的管理咨询只有100余年的历史，是与现代工业和现代科学管理共同发展起来的。19世纪末，随着科学技术的不断进步，资本家当老板的家长制管理方式已远不能适应经济发展的需要，在这种情况下以泰罗为代表的一大批经营顾问应运而生，“二战”后以英美为首的世界上许多国家成立了多种形式的专业咨询公司，各国政府也给予了大力扶持。经过100多年的发展，同具有发达的经济体系一样，美国、英国、德国、日本和韩国等国家都有健全的专业的管理咨询体系。
我国管理咨询业起步于上世纪80年代，随着经济体制转型和所有制结构转型而逐步发展壮大的。按高运华的总结，共分为四个阶段：（1）萌芽期（1978-1982），主要是以模仿日本企业的管理模式为主，推广应用日本企业的一些管理经验；（2）初创期（1982-1985），从政府到企业界对管理咨询的认识逐步统一，成立了各种企业协会等组织，开始推广应用西方的科学管理理论；（3）发展期（1985-1999），政府加大了对管理咨询的管理，有官方背景的管理咨询公司成立，以科尔尼为代表的外资管理咨询公司进入中国市场；（4）高潮期（1999- ），目前管理咨询的发展非常迅速，从事各种不同工作的管理咨询公司有3500家左右，从业人员近14万人。www.acmchn.com
无论是有外资背景的管理咨询公司还是本土发展起来的管理咨询公司，中小企业的关注程度都不够，即使那些意识相对超前的企业，也因为目前咨询市场上鱼龙混杂而止步不前。
道勤管理顾问服务公司正是紧跟历史前进的步伐，聚集业内一批精英，拉起专业服务中小民营企业大旗的一家管理咨询公司，借着世界银行国际金融公司中国项目开发中心（CPDF）在中国推行企业经营业绩提升项目（BPIP）的东风，为中小企业奉献绵薄之力。
n 其实企业的管理解决之道就蕴藏在其企业内部
不识庐山真面目 只缘身在此山中
――苏轼 • 题西林壁
正当道勤咨询公司为BPIP项目筛选合适的中小企业之时，A公司跃入了道勤咨询的视野。
A公司是一家民营家具设计、制造、销售与服务公司，经营了近二十年但规模与业绩都落后于与其同时起步甚至很晚成立的家具公司。在企业主困扰之际，A的总经理发现了BPIP也找到了道勤咨询。
从道勤咨询与A公司接触的第一天起就与企业一同探讨咨询的特点和优势：管理咨询不是给企业提供策划、点子，也不是以提供方案为终极目标，而是向企业导入先进管理理念和管理方法，并以第三者的身份协助企业进行管理创新和变革，协助企业挖掘在他们身上、在企业内部蕴藏的核心能力。
A公司很快意识到：道勤咨询是用他们的方法和第三方中立地位协助A公司将A的想法与资源进行整合、规纳，形成企业的战略、企业文化、新的管理平台管理体系，从而实现A公司的管理变革。
目标达成一致，道勤咨询开始进驻A公司进行调查研究。
n 中小企业的管理问题是系统而深层次的
明月松间照 清泉石上流
――王维 • 山居秋瞑
A公司抽调人员与道勤咨询组成项目工作小组，共同对A公司进行调查研究和管理诊断。
随着调查研究的深入，咨询顾问发现，A公司的管理问题是系统而深层次的，很多错误的做法已成为企业文化的一部分，如处罚在企业相当普遍，基层员工甚至管理人员都已经麻木了。A公司的人力资源管理几乎是空白，非但没有人力资源部，行使人力资源职能的行政部除了简单的人员招聘录用和培训职能外，几乎不承担其他人力资源管理职能，公司所有者的亲朋好友充斥公司内部、公司以惩代罚，甚少奖励，员工流动率居高不下。www.acmchn.com
n 系统的人力资源管理变革
经过一年的管理咨询，A公司发生了由内而外的变化，思想与理念的变化是根本的，随之而变的是管理行为，但管理行为的变化有滞后性，观念变化的结果还未完全显现，但这已够令人欣慰的了。
―― A公司某员工 • 访谈语
道勤咨询顾问通过培训会对A公司的员工进行管理知识和管理技能的培训，借助研讨会广泛征求A公司的建议和意见。
在道勤咨询与A公司的共同努力下，搭建了人力资源管理体系基本平台，完善了以员工聘用体系、培训体系、奖惩（激励）体系、薪酬体系、绩效管理体系为中心的管理体系。
［HR部门从无到有］
A公司创业二十年以来，从小作坊发展到拥有员工几百人，但人力资源管理始终停留在原始地位，在请管理咨询公司之前，公司的人力资源管理由行政部行使，人力资源管理人员只有一个人，又不能全力以赴，还要负责其他方面的事务。
咨询项目一开始，A公司就在道勤咨询的协助下成立了人力资源部，并根据A公司当时管理基础较弱的现实情况协助对应聘人员的面试考核，最终引进了两位人力资源管理人员。新部门迅速展开工作，在咨询顾问的帮助下建立起了一些基本职能。A公司的行政部经理说，A公司成立人力资源部是公司总经理思想转变的一个基本写照，是A公司管理行为的一个质的飞跃，为企业管理变革的顺利进行打下了基础。www.acmchn.com
［HR工作从附属到主动］
人力资源的工作以前在A公司是属于从属地位的，甚至被认为可有可无，管理干部的交流中甚至很少提到人力资源这个词汇，因为他们认为人力资源管理是老总、是那个原来不存在的人力资源部该管理的事。
针对这种认识，道勤咨询举行了一系列的培训与研讨会，通过这些会议，逐步转变了A公司中层管理干部的思想，他们认识到，一个公司的人力资源状况不仅仅取决于公司的总经理和人力资源职能部门，还取决于各个直线部门的经理，因为他们才是最贴近广大员工的人，他们的思想和行为对员工的影响才最大，也只有他们，才能真正贯彻公司的人力资源政策。www.acmchn.com
［HR制度从零散到系统化］
经过前期的培训与研讨，经过无数次探讨，道勤咨询与A公司的管理干部一道建立起了一整套人力资源管理体系：以员工能力为基础的员工聘用体系、以员工发展和公司战略规划为着眼点的员工培训体系、以奖惩分明和激励为目的的奖惩管理体系、以绩效改进为根本目的更有效激励员工的绩效和薪酬管理体系。而这一系统的核心是绩效与薪酬管理体系，该体系突出了绩效改进的功能，突出了员工与其贡献相联系的薪酬，既考虑了员工的技能情况又考虑了员工的业绩情况；既考虑了员工的直接贡献，也考虑了员工对公司的间接贡献；既突出了员工的个人创造价值，也考虑了员工之间合作对企业业绩的影响。
新体系试用后，各个部门的触动都很大，各部门都召开了内部会议，研究如何提高部门绩效。试行两个月后，有一个部门的员工对该部门的经理工作能力提出质疑，认为他没有带领部门实现既定业绩目标，影响了整个部门员工的收入，也影响了公司的整体运作，于是要联名要求换经理。A公司和道勤咨询得知此事后共同进行会诊找出该部门的不足之处，确定改进措施。生产部门由于部门绩效评价不佳，部门经理召开了紧急会议，强调了绩效管理的重要性，要求各下属班组共同进行绩效改进。在接下来的一个月，该部门的绩效得到大幅度提高。
［从人事管理到资源开发］
经过理念的洗礼，经过制度与体系的规范，A公司正在把公司的人事管理向人力资源管理、人力资源开发转变，这一转变是在不知不觉中表现出来的。道勤咨询没有刻意去形成这种变化，顾问通过培训会、研讨会，通过制度与体系的制定来促成这些转变，使这些变化显得顺理成章，水到渠成。www.acmchn.com
［浮华与稳健］
在管理咨询公司一年的帮助下，A公司搭建了基本的管理平台，道勤咨询和A公司都深深认识到管理的改进是持续的，A公司原来的管理基础很薄弱，建立了较完善的管理体系仅仅是万里长征走完了第一步，A公司的管理干部还需要不断地磨练，将从道勤咨询处学来的东西吸收并在此基础上进行创新，在新的实践中取得更大的进步。A公司的基本制度需要进行再更新，去除由于前期管理干部考虑不周和过分理想化的规定，使整个管理体系再升级形成稳健的管理制度。
［授之以鱼 不如授之以渔］
道勤咨询在咨询的过程中，不仅仅注重体系的完整，更注重的是A公司管理干部的管理能力和管理技巧的提高。在培训过程中，道勤咨询向A公司的管理干部讲授了一系列的管理方法，很有代表性的是“质量循环会议”，这种会议结合头脑风暴，根据所面临问题的征兆和根源提出解决办法。这一方法无论对解决公司的重大战略问题还是解决各部门在运营过程中遇到的绩效问题，都会起到深入分析进而解决的作用，更有意义的是，这一方法的应用提倡员工的共同参与，对建设学习型组织和形成良好的企业文化都有好处。
除了培训和研讨会，道勤咨询还注重日常工作中对A公司管理干部的实时教练和辅导，但道勤咨询的顾问始终把握一个原则，即不干涉日常工作事务，顾问提供的只是解决问题的方法和经验，而不直接提供解决具体日常事务的方案，正是这种原则的把握，使A公司的管理干部很快地掌握了一些有效实用的管理技能和管理技巧，又避免深入涉足A公司的内部事务，同时也更了解了公司的情况。
n 管理平台的建立仅仅是开始，持续的改进才是长久之道
雄关漫道真如铁 而今迈步从头越
在A公司咨询项目中，A公司管理干部和道勤顾问深切地体会到，进行人力资源变革是非常具有挑战性的，无论是理念的改进还是管理体系的建立都会对企业原有的价值观造成一定程度的冲击，甚至会对某些员工或员工群体的利益造成危害。在A公司的项目实施过程中，有些保守的或利益被重新分配的员工就感到非常不适应，有的流失掉了，有的进行了自我转变。其实一次管理变革就是一次管理创新，一次管理创新就是一次文化、价值观的再塑造。企业是一群基本价值观相近的员工组成的，在变革的本身就是对员工进行培训、组合，员工的组合发生了变化，企业也就脱胎换骨了。
一年的咨询项目，A公司经历了从虚无到浮华，从浮华到稳健的人力资源管理变革，无论是企业主还是企业的中层管理人员，都感到理念转变很大，技能提高很快，基层感到公司管理干部的管理行为有了变化，工作起来更有目的性了，工作绩效也在逐步提高。
A公司的管理干部深深感到，道勤咨询带给他们的不仅仅是将A公司的想法与资源进行整合、规纳，形成企业的战略、企业文化、新的管理平台管理体系， 更重要的是将这些方法传授给A公司的员工，并期待这些方法转化为A公司自身的方法，为A公司的持续管理变革打造核心能力，这一目标随着咨询项目的更进一步深入正在变为现实！www.acmchn.com
特别声明：基于道勤咨询公司一贯严守的管理顾问职业道德，本案例中对企业名称、生产产品、财务数据、企业基本情况等内容作了删改，以确保不会使人以任何形式联想到客户企业，更不会泄露任何与客户有关的商业机密。
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