[一星资料] 美的的治理机制

分权模式。美的集团的内部治理模式中，最主要地体现在企业内部的有效集权与分权上，其分权模式主要内容表现在以下的决策层次：

（1）股东大会，作为美的集团的最高权力机构通过股东大会对公司重大问题进行投票表决；（2）董事会，作为股东大会授权的企业最高决策机构，行使公司重大决策权力；（3）各子公司（事业部）经营管理委员，根据授权开展具体的经营管理活动，对经营结果负责。

美的集团内部规范的集权与分权运作模式非常成功，堪称中国企业的经典。美的集团在与事业部之间的治理关系上可以用12个字来概括，也就是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，其具体内容可归纳为：

一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合。各事业部作为利润中心，集团本部作为决策、资本运营、资金财务管理、人力资源管理、品牌经营等监督控制中心，责任与权力在此基础上进行划分，多大的责任就给多大的权力。

十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。放权的重点之一是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内的工资分配方案。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

美的集团内部建立强有力的预算体系，年度预算、季度预算、月度预算严格开展。在预算的基础上，制定严格的目标考核奖惩办法，集团与各经营单位签订1-3年的经营目标责任书，以法律契约的形式明确规定集团与各经营单位的权力、义务、责任，使之成为各经营单位的奋斗目标。集团内部还建立了强有力的监控体系。通过建立二级审计制度（集团设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员）强化经济活动的审计监督。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

规范的决策行为。美的集团规范的决策，首先体现在发展决策思路上。美的坚持走“在专业化基础上，围绕企业核心能力、核心技术，实行相关多元化”的道路，不冒然进入自己不熟悉的产业或领域。对外扩张效益为先，不冒进、不跟风，稳健发展，上一个项目就要成功一个项目，循序渐进、脚踏实地——“要么不做，要做就要做得最好”，“赚自己有把握赚的钱”。

美的集团规范的决策，其次还体现在清晰的投资决策标准上。美的集团的投资决策标准有三个基本点：一是是否有技术、人才上的优势，进入一个新产品领域一定要有领先于同行的技术优势；二是是否有市场前景，市场潜力如何；三是是否做到专业化，不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种等方面做到行业前三名。

美的集团规范的决策，还体现在它的决策程序上。美的集团建立了一套比较科学、合理的决策程序，公司在董事局下设立了战略委员会、投资发展委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会等多个专业委员会。各专业委员会在相关职能部门的配合下，对企业的各项重大决策提出专业意见和科学的论证，为董事局提供决策依据。

在规范的决策制度下，多年来美的集团决策没有出现过重大失误，投资项目完成一个成功一个。1998年美的集团投资3450万元，收购安徽芜湖光华集团属下丽光空调60%的控股权，在芜湖建立空调生产和销售基地，实现了当年成立、当年投产、当年收益的良好效果。截至2003年6月24日，美的集团已经在芜湖基地生产了300万台空调，取得了巨大的收益。