《浅析企业实施平衡计分卡失败的主要原因及应注意的主要问题》

浅析企业实施平衡计分卡失败的主要原因及应注意的主要问题

王群山

河南天基咨询有限责任公司

摘  要：BSC作为一个强有力的战略绩效管理工具，早已在国外企业里得到了广泛应用。虽说目前中国也有不少的企业试行并推广了BSC，但在实际操作当中，BSC的实施也存在着这样那样的问题，甚至导致推行失败。本文在深入理解BSC思想精要及其实施步骤的基础上，结合实际案例分析，剖析企业实施BSC失败的主要原因，阐述企业实施BSC应注意的主要问题，为企业绩效管理者提供工作参考。

关键词：平衡计分卡  绩效管理  失败原因  注意问题

据美国《财富》杂志对每10年排名前500名的大企业的追踪统计情况显示：1970～1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980～1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990～1998年54%的五百大企业已经消失了。由此我们可以看出现代企业被淘汰的速度。在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度来进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的对象。而BSC的出现正为企业提供了重要的绩效衡量和管理的工具。

那么，什么是BSC呢？企业在绩效管理中实施这种工具应该从哪些方面入手？它是围绕怎样的步骤开展实施的？以及它实施失败的主要原因是什么和它实施时应该注意哪些问题呢？笔者将在本文里结合实际案例并针对上述问题展开有关论述。

一、BSC的概念和精要

平衡计分卡（the balanced score card，简称BSC）是1992年由哈佛大学商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和复兴国际方案总裁大卫·P·诺顿共同创建设计的一套业绩评价体系。随着十几年的发展，BSC已由一个“更完善的绩效评价管理的工具”，逐渐演化成为一个“全新的注重企业组织战略实施与完善的管理系统”。简单地说，BSC就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。BSC的先进性表现在四个指标之间存在的相互驱动的因果关系上，也就是它从四个角度解释了企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。因此，它最突出的特点是：先将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，再把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以此来实现战略和绩效的有机结合。

二、BSC的实施步骤

我们先看这样一个实际案例：曾经挑战“麦当劳”的“红高粱”偃旗息鼓后，其创始人Q经过几年的痛定思痛，现又重出江湖，他凭着永不言败的创业精神，决定在中原大地上再种“红高粱”。Q热爱学习，早在多年前就听说过BSC对企业的绩效管理很有帮助。自2008年3月份始，作为第二次创业的Q，在总结过去创业失败教训的基础上，决定从第二次创业开始倡导并将BSC作为其公司“最先进的绩效管理理念”引进红高粱。Q是教师出身，他凭着自己渊博的知识和多年的经验，通过各种沟通渠道和讲授方式，向公司各级管理人员，甚至直接向红高粱全体员工讲解BSC的“先进”和“万能”。经过Q连续数日给员工的“洗脑”，红高粱公司上至高管领导，下到基层员工，全面深入地学习了BSC的先进思想。Q看到全员学习的积极性非常高涨，就认为BSC的推行已经“万事俱备，只欠东风”。最后将推行BSC的“重任”交给了当时负责红高粱总部人力资源管理工作的R。R通过其行政力量，率领部下与公司各部门总监上下联动，照抄照搬了国内几家不同行业但在推行BSC方面略有成效的大公司的一大堆管理表格，“热火朝天”地按照一般公司的考核“程式”搞了大半年的BSC。结果，因Q对公司的整体绩效没有改观反倒越做越差劲而将BSC的推行喊停。

笔者是在红高粱推行BSC快要失败之时以朋友的身份出来帮助其重建绩效管理体系的。虽没有完整经历红高粱推行BSC的全过程，但通过深入调研与分析，深知其中的问题不但大、而且多。一个明显的问题就是：包括Q在内，红高粱员工中很少有人真正知道BSC的实施要件，甚至没有一个人有过BSC的实操经验。更为关键的是，他们折腾了大半年，竟然没有抓住BSC每个构面所涉及的具体因素和关键指标，更没有按照BSC的科学操作步骤去推行。

因此，在企业实际工作中，我们必须先抓住BSC每个构面所涉及的具体因素和关键指标，才能保证其有计划按步骤地实施。首先是财务方面，即我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标；其二是客户方面，即客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。这里所说的客户角度正是从质量、服务等方面考验企业的表现。它可以具体表现为新客户开发、客户满意度等指标；其三是内部流程方面，即我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手制定考核指标，如营运管理、质量管理、技术管理等指标；最后是学习与成长方面，我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

笔者通过对BSC四个构面的分析发现，红高粱在运用BSC思想制定考核指标时，事先没有确定出具体的战略和目标，更没有具体的衡量指标。为此，笔者建议公司在实施BSC时应当遵照如下步骤开展：

    一、公司远景与战略的建立。公司的远景与战略要简单明了，并对各个部门均具有实际意义，使各个部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

二、共识的达成。公司高管们要对公司的远景及战略达成共识，成立BSC小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立BSC四个方面的具体目标。

三、业绩衡量指标的确定。主要是为BSC四个方面的具体目标找出最具有实际意义的业绩衡量指标。

四、内部的沟通与教育。通过定期或不定期的会议、培训、公告栏等各种不同沟通渠道，让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

五、业绩衡量指标具体数字的确定。主要是确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意好各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

六、激励机制的明确。将报酬奖励制度与BSC挂钩。

七、持续改进。经常采用员工意见来修正BSC衡量指标并改进公司的战略。

上述这些方面和步骤都是红高粱公司没能真正做到和全面兼顾的，也没有按照上述步骤进行实施。当然，它按照一般公司的考核“程式”推行BSC更是不对的。也正因此，它的BSC推行才会失败。

三、企业实施BSC失败的主要原因

我们再来看一个与红高粱公司BSC推行结果比较雷同的案例：S先生是某大型国有企业T公司的人力资源总监，他在国外培训的时候接触到了BSC，并被这一新型管理工具深深地吸引，认为它能给公司带来全新的局面。回国后，S先生在公司里力主实施BSC，他的想法得到公司高层的认可。于是在公司行政力量的推动下，T公司于2001年开始实施BSC。经过几个月的辛苦工作，人力资源部全体员工深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的四大考核指标体系——财务、客户、内部流程和学习与成长。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。但随后，麻烦便接踵而至。公司虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，无法建立行之有效的监控体系，而对于如何制定科学有效的考核指标，S先生也是一脸茫然。各部门与员工因此大为不满，抱怨与抵触情绪愈演愈烈。最后，一年没到，T公司的BSC业绩管理体系就不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

通过对这则案例的认真分析，笔者认为：T公司实施BSC失败的原因，绝不仅仅是因为对BSC的认识比较粗浅和负责实施BSC的不应该是人力资源总监两个原因。下面，笔者结合自己在企业的实操体会，将企业实施BSC失败的主要原因分析并总结如下：

一、一知半解，盲目热衷：高层主管没有将公司战略转换为实际目标达成的各种行动方案，甚至不能制定出衡量员工执行各种行动方案的绩效指标。

二、背离实际，忽视前提：BSC的思想和方法诞生于传统财务管理比较完善的企业，只有在财务管理、企业统计体系等这些基本功比较扎实的企业才可能有效推广。

三、基础不牢固，制度不健全：实施BSC之前，企业没有做好基础的管理工作，做事无章，缺乏制度，如人力资源管理、采购管理、生产管理、质量管理、营销管理等制度。

四、规划不具体，体系不严谨：BSC的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这要求企业必须有明确的战略规划。严谨的战略管理体系应该包括相应的组织机构、程序、流程以及人员保证等。

五、意识不到位，定位有错误:决策者和实施者没有意识到BSC应该是一个由多方职能、业务部门参与的项目，简单的将其定位为人力资源部组织的一次考核。对BSC的一知半解和无视自身管理状况是无法推进的根本原因。

六、简单方法复杂化，复杂方法超复杂化：错误地把BSC变成了管理出效益、管理变革的载体，变成了某些管理者以此炫耀的神秘道具。甚至通过把BSC复杂复杂一番、概念概念一番之后，留给企业的却是一本复杂的、无法实施的文案。

四、企业实施BSC应该注意的主要问题

上述所言“企业实施BSC失败的主要原因”，是笔者结合自身从事绩效管理工作对BSC实施过程的实践总结和基本体会，相信那些亲身参与过BSC项目实施的朋友，不管是成功还是失败，对BSC的实施情况应该有更加深入的认识。当然，企业实施BSC应该注意的问题也有很多，现将其总结并归纳如下：

（一）BSC的实施需要与企业的愿景和战略联系起来

据了解，中国有95%的企业没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，并且不知道实现目标的手段何在。由于不清楚愿景、战略与记分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

（二）BSC的设计必须切合企业实际，不能生套其他公司的路子

任何企业在运用BSC时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。如果盲目地模仿和抄袭或生搬硬套其他公司的BSC，预期的效果就有可能大相径庭，不但无法充分发挥BSC的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。因此，企业应从自身实际出发，设计出适合自己的BSC。

（三）BSC的推行消耗时间和资源，要用积极的心态看待投入成本与获得效益两者之间的关系。

有过BSC实操经历的人都知道，实施BSC首先出现的是成本而非效益。效益的产生往往会滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是很短的时间，也可能是更长的时间。也就是说，推行BSC实际上也是一个组织变革的过程，将会面临重重阻力，需要投入大量的人力、物力和财力，需要经历相当长的磨合期。因此企业的决策者应对这一点有充分的心理准备，不要因为短期内不见成效，就对此失去信心。

（四）BSC的实施需要企业用良好的企业文化和内部环境做支持。

BSC的实施需要有健全的企业文化、完善的管理制度和先进的信息系统与之相配套才能充分发挥其作用。因此，企业首先需要加强自身的基础管理和规范化管理，保证有清晰的组织架构和业务流程。同时，还需要有信息化的系统记录和管理企业的业务数据，这些条件都是企业实施BSC的基础。

（五）BSC的执行需要与企业的奖惩机制相挂钩

    在BSC系统中，KPI的设定要与绩效工资很好地连接起来，公司中每个员工的职责虽然不同，但使用BSC会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。因此，BSC需要与内部流程优化、奖惩制度等相结合，做到奖罚分明，以保障关键绩效指标能够实现，从而提升企业的核心竞争力。

（六）BSC的实施要求职能部门也应参与考核

由于职能部门很难进行量化考核，因此很多企业或组织在设计BSC时未将职能部门包括在内。BSC的实施要求职能部门变成业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。所以，要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行重新定位，即由过去只发挥行政管理职能角色转变为现在环境要求的战略职能角色。

（七）BSC的推行要求企业有真正专业的咨询师来引导

由于BSC对国内来说还算是新理念，因此千万不要迷信那些所谓的 “资深咨询师”或国外的咨询公司。要想真正地对BSC理解透彻，必须有真正专业的咨询师来做好帮扶和引导工作。否则，企业整体的BSC项目就有可能多走弯路。

五、结束语

中国市场化程度的提高和社会企业竞争的激烈，越来越迫切地要求企业必须提升自己的管理水平。因此，企业只有设计出符合自身实际且能得到有效实施的像BSC这样的管理工具，才能真正提升企业的整体战略执行能力和管理绩效。企业虽然在实施BSC中出现很多问题，但也不要灰心，只要应用得当，都可以从中受益不凡。企业要想在全球化的竞争中谋取优势，就必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而笔者认为BSC正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力的工具。

参考文献：

（1）罗伯特卡普兰 大卫诺顿 著《平衡计分卡---化战略为行动》：刘俊勇 孙薇 译 广东省出版集团广东经济出版社 2004年6月第1版

（2）安鸿章主编《企业人力资源管理师》：国家职业资格培训教程（第二版），中国劳动社会保障出版社 2007年2月第2版 第248页

（3）郭亦玮《浅谈当前中国企业平衡计分卡的实施要点》：维普咨讯《财经》栏目《会计之友》板块2007年022期

（4）中人网编辑部 《应用平衡计分卡应注意的问题》：中国人力资源开发网2002年6月6日http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=9770

（5）马介威 杜丽敏《平衡计分卡失败的原因》：《人力资源管理》2007年10月30日http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=133689