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[原创] 地产公司，BSC使资源转变为资本

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发表于 2005-9-25 18:27:00 |只看该作者 |倒序浏览

 案例概况 HY地产是深圳的一家中小型的地产企业。公司成立虽然有了将近6年历史，过去基本上都是与别的开发商进行合作建房, 所谓合作建房，就是与别的地产公司或者同行业相关公司共同出资、出地建设新的楼盘，其中不乏成功的建设项目，楼盘虽然有名，但公司的知名度并不是很高。近年，消费者在买房时除了重视楼盘的素质以外，同时还会非常关注发展商的品牌。2002年开始，公司决定要走自己的品牌之路，准备以独立发展商的身份建设一个楼盘。公司把所有经历都投入在了“观海、听风”楼盘的建设上，为了建设好楼盘，公司组织核心员工到杭州、上海、欧洲、北美进行了多次考察，甚至为了楼盘建设中使用的砖头，跑到苏州的一个砖厂开现场办公会。因为是第一次独立操作楼盘，为了保障楼盘的开发的顺利，引进了一批管理与经营人才。楼盘于2004年竣工并入伙，所有户型已全部售出，同时，被评为深圳市10大明星楼盘。随着自主楼盘销售的接近尾声。公司内出现了两种声音，一种声音是：公司是小地产公司，项目结束后就根本不需要这么多人，有了新的项目就招集大家一起作，没有项目的时候保持小规模。另外一种声音是：公司的品牌已经初步建立起来了，公司现有的创新能力很强，要走持续发展的道路。公司的老总坚决的支持第二种声音，一定要走持续发展的道路。但是，如何走持续发展的道路呢？公司主要呈现如下特点：  规模不大——在地产行业中，HY地产的规模是比较小的那一种。在深圳有几百家地产公司，其中，有些地产公司在政策、资金、土地储备上占有很大的优势。  土地资源不足——公司现有的土地储备不是非常丰富，土地资源是地产公司可持续发展的必要保障。  资源整合管理有待加强——公司虽然规模不大，土地资源不足，但是公司现有的社会资源比较丰富，在几年的发展历史中，积累了一批社会资源，但是如何管理好这些资源，如何利用好这些资源，是公司所面临的新问题。  创新能力强——公司的老总是江苏某大学的建筑学硕士，创业以来，一直将创新视为自身发展的生命力。而且，老总很有人格魅力，网络到一批有能力，有经验的人才，还有几个当年的弟子在追随着他。“听风、观海”项目在地产行业内创造性的提出了保姆公寓，1＋1模式，管家服务等一系列新概念、新模式。现有的情况是这样，HY公司的关键驱动板块是什么呢？  案例分析与解决方案普方顾问经过多次与公司高层领导的访谈，走访了多家地产公司，进行了行业研究与行业分析后，为公司寻找了其平衡计分卡的驱动板块。 HY公司的平衡计分卡的也具备了五个板块，分别是财务、顾客、内部过程、人力资源与社会关系。小型地产公司的顾客服务，主要不是体现在卖产品的时候，而是体现在设计房地产产品时，这个设计就体现在产品的定位和概念上。在内部过程板块中，主要是以资源整合为主，地产公司，尤其是中小地产公司一般都是资源整合型的公司。所谓资源整合，就是公司的业务会以外包的形式进行；地产的销售会外包给广告公司与营销公司，施工会外包给建筑公司，设计包给设计院，监理由监理公司来完成，所以，在一般的中小地产公司内部，不会有多少员工，地产公司的内部员工的主要任务除了前期的项目启动以外，就主要是整合和协调各种社会资源。对于HY公司来说，这个意义就更加明显，因为公司规模小，资金实力也比较小，在这样的情况下，公司很难有大批的土地储备，很多情况下是与别的公司合作开发项目，资源整合对于HY公司来说就更加重要。另外，由于HY公司的内部过程主要是以资源整合来完成，那么，人力资源对于资源整合的支撑作用就非常明显，这里所需要的人力资源是指有能力驾驭与整合各种资源的人。同时，资源整合要依靠社会关系，拥有了良好的社会关系，办事情、整合资源都有了有利条件。而社会关系又受到人力资源的支撑，因为所有的社会关系都会具体落实与体现到个人的身上。所以，在最底层存在两个板块，分别是人力资源与社会关系板块。在此基础上，我们为HY公司绘制了战略地图。财务角度分为财务收益、销售收入、建设成本与融资几个策略。地产公司的开发一个楼盘，自有资金只有一部分，剩下主要通过银行贷款或者建筑承包商垫资来弥补。所以，按照销售计划完成销售，实现销售收入，控制建设成本与高效融资是财务角度的几个重要的策略。顾客角度就是要给顾客带来高价值感受，所谓高价值感受就是[（功能利益+情感利益）/成本]，这个比值越高，说明公司给顾客带来了比较高的价值。所谓功能利益，也就是顾客对户型、面积、使用率、物业管理、建筑格局的看法，而情感利益，就是顾客对住宅的社区文化、品牌、居住人群等问题的看法。另外，在地产项目中都应该针对市场需求，融入新的概念与元素，新的概念与元素会形成楼盘的新的卖点，它可以给顾客带来新高价值感受。顾客角度对实现销售收入具有支撑作用。内部过程角度中具有三个策略，分别是：项目定位、项目合作与资源整合管理。项目定位就是指如何对一个地产项目进行定位。因为每一个地产项目都是独一无二的，在这块土地上建设了楼宇，除非将楼宇拆了，否则不可能建设第二个同样的楼宇。所以，要针对每块土地的特点与功能，有针对性的对项目的进行总体的规划与定位，包括建设什么样的楼盘等等，这对于高价值感受与新概念都具有支撑作用。而HY公司本身没有多少土地储备，要发展新的地产项目，就必须与有土地储备的单位与机构进行合作。项目合作就是一项非常重要的策略，项目合作又包括了合作信息搜集、合作者筛选与合作管理等子策略。项目合作对于项目定位有支撑作用，因为没有项目合作，就没有项目，如果没有项目就谈不上可持续发展。另外，资源整合管理直接关系到销售收入的实现，建设成本与工程质量。人力资源角度分为两个部分，一个是公司必须吸纳人才，第二个是为了实现项目定位的准确，项目中容入新的概念，必须经常去借鉴别人优秀的经验。社会关系板块中分为政府关系与社会资源两个策略。所有人都知道，地产公司要是没有政府的支持，是很难做大做强的，政府关系的建立是一个重要的策略，政府关系对项目合作、融资具有重要的支撑作用。我们看到有些房地产项目或企业利润很高，就是它把人力资源与社会关系这种无形资产进行了最恰到好处的变现，这也正是卡普兰思考的问题：平衡计分卡揭示了无形资产变为有形成果的秘密。 HY公司的平衡计分卡是根据HY公司的具体情况建立起来的。如果情况有变，可能这个平衡计分卡就会有很大的变化。比如说HY公司是个实力雄厚的地产公司，那么，他就会有的土地储备，于是，就不会有内部过程中间的项目合作策略。总之，建立平衡计分卡片不能生搬硬套，而是要根据公司的具体情况来编制。