在学习型组织、学习企业等概念日益泛化的今天，“培训”正在成为一门日益精深的科学，但在通信企业的实践中，暴露的问题却远远超出了“培训”本身。其核心就是企业领导者或者培训主管部门，在本质上如何看待对员工的“培训”，是作为公司的长期战略，还是单纯的“员工福利”？
一个不争的事实是，在企业经营发展顺利、业绩较好或者平稳的时候，公司面对员工提供的各种内外部培训往往比较多。相反，当企业发展出现困境、面临危机的时候，培训、考察等各种形式的交流活动都会被大幅度压缩。有调查表明，这种情况下的培训，一般要占到阶段内培训的80%以上。从学习型组织的创建上衡量，这不是一个合理的现象。
` k* I4 w+ K5 Z5 q2 Z另一个问题是，培训在事实上被“垄断”。也就是说在某一时段内，集中接受培训的只能是一部分人、一部分部门、一部分岗位。可能有些人一年之内要参加数次规格不等的培训，有些人几年内却连一次都没有。从积极的角度评价和理解，这当然是和企业当前发展的重心有关，和企业内部架构的重心有关，但对于员工来说，这种挫伤有时候也是非常严重的。比如现在很多企业的员工之间、部门之间相互抱怨很多，前端责怪后端支撑不力、响应不快，后端抱怨前端颐指气使、无视现实，管控端则因为岗位权重、职业发展、绩效等相对疲软，也常常在意识中有一种“事不关己、高高挂起”的观望心理。
& D7 B; T/ S5 \) [这两个方面的问题实际上牵扯到一个核心，就是企业如何将培训真正作为一种促进员工态度、技能、素质提高的手段，而不仅仅是业绩发展的手段。换句话说，也就是企业之于员工的培训，不仅仅是要作为一种福利模式，更应该着眼于企业的长远和长效发展。对一个学习型组织而言，培训决不应该是简单的“头痛医头、脚痛医脚”。
% \- w1 H. h' }5 \: M7 ~6 E在许多电信企业，培训往往都是针对一线服务的：态度、环境、技能。这确实在很大程度上改进了通信业整体的服务面貌。但员工培训作为企业人力资源管理中的一项重要内容，要解决什么问题，能解决什么问题仍然没有回答清楚。
2 ^7 z; `1 Y3 y' s无论层次高低，也无论培训内容和手段，很多企业10年前的培训和今天的培训最大的区别就是，用笔记本电脑和ppt代替了黑板和讲稿。尤其是在一些技术性、应用性较强的培训中，“演示”和“展示”的成分远大于“说明”和“讲解”。对受训者来说，“知其然而不知其所以然”的培训的结果，就是一进入实际操作，问题和牢骚就满天飞。
笔者认为，要保证培训的效果和质量，就必须处理和解决好以下几个关系：
一是培训的针对性和全局性。比如针对服务的培训，环境、态度、技能、客户感知等，哪一个方面的内容都会随着时代的变化而不断变化，一次培训如何“针对”？这就必须要区分、甄别，要“授人以渔”。从另一个层面来说，有时候需要对政策、流程、要求、操作规范等进行单项的有针对性的讲解，但同时也需要对其中的一些问题给出一个理论依据，给受训者建立一种心理和学理基础，长短相配、点面兼顾。
二是培训的政策性和理论性。在企业层面的培训中，高层政策思路常常被当做学术理论，从执行的角度看这是允许的，但培训不是洗脑，而是在理论上打开行动的通道，因此要把培训的政策性和学术的理论性之间的关系建立起来，形成相对完整的知识体系。培训是智者对智者的启迪，而不时智者对愚者的开化，记住这一点非常关键。
三是培训的福利性和战略性。福利的目的不是为了刺激，而是为了关爱和关怀员工。作为福利的员工培训，也不应该在事实上显得那么功利和现实。让一般的员工掌握普遍的技巧和提高普遍的素质，远比让少数的精英孤独地在业绩发展中担负责任更有实效。这是木桶理论的原则。
& Q( z- Z- |4 V事实上，问题远不止于此。目前在各级电信企业中普遍存在的结构性缺员问题(也就是干活的多、堪用的少；一般的多、带头的少；不需要的多、需要的少)，究其根源，就是因为缺乏培训的长期性、战略性、全局性和理论性，而将企业的人才培训甚至人才战略置于一种短期行为中，陷于具体和琐碎，既未能造就大量堪用的精英之才，也未能消除普遍存在的知识老化、技能退化等现象。
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