方法得当 腿总比路长

     先给大家讲个笑话，有三个球迷找到了上帝，韩国球迷找到了上帝，说上帝啊上帝，韩国什么时候拿世界冠军？上帝说50年，韩国球迷哭着回去了。日本球迷问上帝什么时候能拿冠军？上帝说100年，然后哭着回去了。中国人找到了上帝，问上帝啊上帝，中国人什么时候能拿到冠军？上帝哭着回去了。

　　为什么中国足球老是踢不好，我想有很重要的原因，有人说中国人的前锋什么叫前锋，就是拿不到球在前面疯跑的人就是前锋。

　　我为什么举这个例子呢？中国服装的竞争已经开始由蛮干，走向苦干，走向现在的巧干。

　　当年有一些人做服装厂的时候说没有做过可行性研究，所以敢干，如果做过研究的话肯定就不敢干了。然后开始就苦干，现在开始进入巧干的时候了，进入服装突围的时候了。突围时代怎么突围？我想在这里给大家讲五个建议。

　　第一，由中国制造向中国创造。现在谈到中国创造的时候往往就想到中国设计，其实创造是一个综合性的创造，包括寻找市场空隙就是一个非常重要的创造。我们知道中国的企业现在已经分为两类企业：

　　一类，头脑型企业。     一类，肢体型企业。

　　凡是靠生产引起领取的劳务费的我们叫肢体性企业，凡是品牌研发和终端取胜的企业我们叫头脑型的企业。我们知道现在的社会是无形控制有形的时代，一个品牌、一个研发、一个销售终端、一个通道、一个途径，可能比你的制造能力强得多得多，所以我有一次体会非常深，有一次我跑到国际广场，看到一个皮带6800，我问小姐说这个标点符号没有错？她说没错。她说是真皮的？我说一个老黄牛多少钱。小姐说你不懂，那是名牌。所以现在这个社会无形的比有形的重要得多。

    第二，多年化发展向专业化发展。

　　我们知道中国的服装企业多年来一直受着简单盲目的多元化的发展思路影响，我们很多的服装企业做到这个程度以后，觉得我的包装材料用了很多，包装材料让印刷厂赚我自己不平衡，自己办一个包装材料厂。一年的广告费用很多，叫广告公司赚，心理不平衡，自己做一个广告客户。我一年招待客户几百万，叫酒店赚，我心理不平衡，自己办了一个酒店。到最后这个服装企业变成了一个小的托拉斯，事实上只有服装主业是有核心竞争力的，其他产业都没有核心竞争力。导致了什么结果呢？就是主业的巨人和副业的侏儒的结合。我们现在的企业家特别需要研究你的核心竞争力到底在哪里，根据你的核心竞争力设计你的发展战略。

　　我在中国服装界设计过很多的品牌，从雅格尔到波司登等等，十年前我们做的方案几乎是一样的，这个方案换了企业也可以用，十年以后的今天发展思路截然不一样，最大的差别首先是老板，然后每个企业的核心基因不一样。所以我们说现在的品牌和企业是有基因的，当你习惯开快车的时候我让你开慢车，你一定会打磕睡的，当你习惯开慢车的时候我让你开快车，你一定反应不过来了，所以要按照企业的节奏设计发展思路。

　　我经常举例子，我说刘翔跨栏为中国争光，我很高兴，但是他经常在各种娱乐场所助兴唱歌，我觉得那就很不好了。他的价值就在于跨栏，做唱歌就是业余，这就是专业和业余的区别，我们的企业家要设计适合自己的赢利模式和战略路径，这方面来说我想现代竞争力的打造对企业家来恐怕是必须思考的问题，你到底有什么，不能光看我家家里有太阳，人家家里也有太阳，要研究自己有和人家没有的东西，设计适合自己发展的路径，我认为这是突围的第二个要素。

　　第三，建立职业化的团队。

　　我们知道我们中国服装企业刚起步的时候经常是一些家族制的方式起步的，我认为这个时候起步很正常，当你刚起步的时候没人愿意帮你，大家看不到前途，所以对你帮助最大的一定是你的太太、一定是你的兄弟、一定是你的亲戚、你的同学、你的朋友、你的老乡。企业做到现在这个时候面临国际化的背景，我们很多企业家就非常困惑，如果再用原来的团队打天下，他们的能力已经发展到了120%，不可能做更大的业绩，如果开始启用新的职业经理人，他们的诚信度又不大高。所以对于很多企业家来说保持现状是等死，改变现状是找死。

　　在这样的情况之下职业经理人的状态对于我们中国服装企业的团队来说是最关键的，我们知道团队是企业发展当中最核心的元素。而我们现在的团队经常碰到这样的问题，五个人办一个企业五年以后变成五个企业，我们很多好的服装厂基本上成为当地服装行业的黄埔军校，培养了一大批的服装企业家，十年以后老板在服装行业会当中往上面一坐往台下一看，往下一看就像当年开中级干部会议一样，坐的都是自己的老部下。这个问题是蛮复杂的问题，我们知道中国的职业经理人体系在中国既缺乏法律保证，也缺乏诚信保证，所以职业经理人跟老板之间合作三个月没问题，三个月以后各种矛盾全来了。

　　我想当年老板找职业经理人心是诚的，我想职业经理人下海心也是诚的，但是一合作以后马上碰到问题，老板跟职业经理人想法一样，我想到了你想到了，我没想到你也没想到，如果两个人没有想到一块那两个人就很尴尬。职业经理人和老板之间对对方的互信都很保留。

一般的老板对经理人有五个保留：

　　第一、财权。 第二、人权。你的副总裁必须是我自己任命。  第三、核心技术。  

    第四、采购权。  第五、大客户。